Структурные подразделения организации: виды. Конспект урока "планирование и организация работы структурного подразделения" материал на тему Изучение организации работы структурного подразделения

Структурное подразделение - это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников.

Правовые аспекты работы структурных подразделений

Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц:

• если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы;
• не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах;
• для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации;
• для данного звена не назначается отдельный статистический код;
• не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы:

• общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры;
• обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению;
• функции, которые должно выполнять структурное звено;
• определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение;
• назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий;
• описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами;
• определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично;
• порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин.

Требования к структурным подразделениям

Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:

• подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
• работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
• работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
• нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
• независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.

Функции структурных подразделений

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

• формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;
• обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);
• функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;
• если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;
• все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;
• при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

Управление подразделениями

Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху.

В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.

Деятельность должна быть организована следующим образом:

• в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах;
• далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения;
• в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.

Выводы

Структурное подразделение организации - это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками.

Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Татарстан

Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Казанский торгово-экономический техникум»

ОТЧЕТ

ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

ПМ.06 . «ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ »

по специальности 260807 «Технология продукции общественного питания»

Студента(ки) гр. Мулюковой И.И

Организация:ПКФ «Майдан»

Руководитель практики: Пивоваров И.В

Казань 2015 год

Внутрення опись документов, находящихся в отчете

Студента(ки)Мулюковой И.И группы ТС-431

Характеристика

Студента(ки) ГАОУ СПО «Казанский Государственный торгово-экономический техникум»

_____________________________________________________________

Студент(ка)_____________________________________________________ за время прохождения практики проявил(а) себя следующим образом:

· Место проведения практики посещалось_____________________________________

· Отношение к должностным обязанностям____________________________________

· В овладении специальностью проявлено_____________________________________

За время прохождения практики _________________________________ показал(а):

· Умеет планировать и организовывать собственную деятельность,

· Понимает сущность и значимость своей будущей профессии, проявляет к ней интерес,

· Имеет хороший уровень культуры поведения,

· Умеет работать в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями,

· Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности.

В отношении выполнения трудовых заданий проявил(а) себя_________________________

(отлично, хорошо, удовлетворительно)

Характеристика дана для предъявления в ГАОУ СПО «Казанский Государственный торгово-экономический техникум».

Должность

Куратора практики

на предприятии _____________________________________И.О.Фамилия

М.П. (подпись)

общественный складской хранение продукция

Сводная ведомость оценки сформированности профессиональных компетенций

ПМ.0 6 Организация работы структурного позразделения

Название ПК	Основные показатели оценки результата (ПК)	зачтено/не зачтено
Участвовать в планировании основных показателей производства.	Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности предприятия общественного питания Рассчитывать заработную плату;
Планировать выполнение работ исполнителями.	Планировать работу структурного подразделения (бригады); организовывать работу коллектива исполнителей;разрабатывать, оценочные задания и нормативно- технологическую документацию;
Организовывать работу трудового коллектива.	Планировать работу структурного подразделения (бригады); Принимать управленческие решения; организовывать рабочие места в производственных помещениях;организовывать работу коллектива исполнителей; разрабатывать оценочные задания и нормативно-технологичесхую документацию;
Контролировать ход и оценивать результаты выполнения работ исполнителями.	Показатели, характеризующие результаты работы исполнителей; Оценивать эффективность деятельности структурного подразделения (бригады); Принимать управленческие решения;
Вести утвержденную учетно-отчетную документацию.	Рассчитывать выход продукции в ассортименте; Вести табель учета рабочего времени работников; Рассчитывать экономические показатели структурного подразделения организации; Разрабатывать. оценочные задания и нормативно- технологичесхую документацию; Оформлять документацию на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией;
Проводить приемку товаров по количеству и качеству, приемку и оформление заказов	Принимать товар по количеству и качеству
Проводить органолептическую оценку качества продукции общественного питания	Проводить бракераж готовой кулинарной продукции

Куратор практики_______________________________________И.О.ФАМИЛИЯ

М.П. (подпись)

Раздел 1 «Организация производства»

ПМ.06 Организация работы структурного подразделения

День: Классификация предприятий общественного питания

- ознакомление с типом предприятия, специализацией, соответствие требованиям согласно ГОСТ Р50762 -2007 Классификация предприятий общественного питания», организационно - правовая форма, предлагаемыми услугами, месторасположением в г. Казани. Предоставить в форме таблиц 1, 2

Таблица 1

	Параметры	Характеристика
	Предприятие общественного питания	Ресторан «Гаштет» открывает свои двери на третьем этаже торгового центра «Тандем Галерея», расположенного по адресу ул. Проспект Ибрагимова д.56А Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного изготовления, включая заказные и фирменные блюда и изделия; алкогольные, прохладительные, горячие и другие виды напитков, мучные кондитерские и булочные изделия, табачные изделия, покупные товары, с высоким уровнем обслуживания и, как правило, в сочетании с организацией отдыха и развлечений.
	Специализация, класс	Немецкая,Итальянская
	Организационно - правовая форма	Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью
	Месторасположение	Ресторан «Гаштет» открывает свои двери на третьем этаже торгового центра «Тандем Галерея», расположенного по адресу ул. Проспект Ибрагимова д.56А
	Услуги предприятия	Звуки немецкой музыки, стильный, выдержанный интерьер и дружелюбные официанты, одетые в национальные костюмы, с немецкой точностью выполняющие Ваш заказ - это ресторан « Гаштет». Немецкая кухня - острая и сытная, в основном это мясные блюда. Поэтому в нашем меню: колбаски собственного производства, приготовленные по традиционным немецким рецептам, свиная рулька с хрустящей корочкой, копченые свиные ребрышки, аппетитные цыплята-корнишоны, стейки. Мы не обошли стороной и традиционные густые мясные супы-гуляши и пюре. Конечно, такая пища прекрасно сочетается со свежим пивом. Ресторан «Гаштет» предлагает своим гостям лучшие сорта пива из европейских стран с многовековой культурой производства и потребления пива: Чехии, Германии и Бельгии. Закуски к пиву - и здесь нам нет равных: горячие, свежеиспеченные брецли,ароматные чесночные хрустики, острые куриные крылышки, горячие сырные палочки и еще много оригинальных горячих и холодных закусок к пиву.

Таблица 2

Наименование требований	Тип предприятия, класс
Внешний вид	Немецкий дизайн оформления
	Световая с элементами оформления
Состав помещений для потребителей	Вестибюль, гардероб, банкетный зал или отдельные кабины, туалетная комната с помещением для мытья рук
Оформление залов и помещений для потребителей	Использование изысканных декоративных элементов, наличие эстрады или танцевальной площадки, наличие художественных композиций,клумб из живых декоративных цветов и (или) фонтанов и (или) аквариумов,
Микроклимат	Система кондиционирования воздуха с автоматическим поддержанием оптимальных параметров температуры и влажности
	Повышенной комфортности соответствующая интерьеру помещений
	Мягкое покрытие, деревянные поверхности
	Мягкие с подлокотниками
Наличие барной стойки	Современно оформленная с табуретками, для подачи блюд и напитков (сервис)
Металлическая посуда и приборы	Из мельхиора и нейзильбера,из нержавеющей стали или других сплавов
	Фарфоровая посуда художественно оформленная
Сортовая стеклянная посуда	Хрусталь, художественно оформленная посуда из выдувного стекла
	Посуда из керамики и дерева для тематических предприятий предприятий национальной кухни
Скатерти	Белые и цветные,фирменные
Салфетки индивидуального пользования	Полотняные
Смена столового белья после каждого обслуживания потребителя
Меню и прейскурант вин (карта вин) с эмблемой (фирменным знаком предприятия	на русском и национальном языках, на русском и английском или соответствующем специализации предприятия языке, типографским или компьютерным способом, обложка из современных материалов, оригинально и художественно оформленная.
	Широкий ассортимент блюд и напитков,фирменных и заказных изысканных блюд, кондитерские изделия
Методы обслуживания	Обслуживание высококвалифицированными официантами,барменами, метрдотелями. Наличие сомилье
Сервировка стола	Предварительное накрытие. Оформление столов: композициями из живых цветов фигурно сложенными салфетками, свечами
Охраняемая автостоянка с неограниченным временем парковки

Д ень: Организация продовольственного и материально-технического снабжения . Организация складского хозяйства

Ознакомление с организацией доставки товаров и видами транспортных средств для доставки товаров, приемкой товаров по количеству и качеству, документальным оформлением приемки товаров.

Привести перечень продуктов, доставляемых на предприятий, определить поставщиков, формы, маршруты, способы доставки. Оформить в виде таблицы 3

Формы и маршруты поставок сводятся в таблицу 3

Таблица 3

Продукты	Поставщики		Маршруты
Овощи, фрукты	METRO Cash & Carry	Складской	Маятниковый	Децентрализованный
	Мясокомбинат Камеск-Уральский	Транзитный	Кольцевой	Централизованный
Рыба, морепродукты	METRO Cash & Carry	Складской	Маятниковый	Децентрализованный
	ЕМУП"Екатеринбургский хлебокомбинат" ТМ "Всеслав"	Транзитный	Кольцевой	Централизованный
	Оптовая база №1	Складской	Маятниковый	Централизованный
Вино - водочные изделия	METRO Cash & Carry	Складской	Маятниковый	Децентрализованный
Молочные продукты	Ирбитский молочный завод	Транзитный	Кольцевой	Централизованный
Гастрономические продукты	ООО «Восток Запад»	Складской	Кольцевой	Централизованный

Оформить договор поставки на один из товаров, доставляемого на предприятие по предложенной форме.

ДОГОВОР N 25-31В

поставки продуктов питания

г. Казань

ООО Гаштет , именуемая в дальнейшем "Покупатель", в лице Мулюкова И.И, действующего на основании устава , с одной стороны и, именуемый в дальнейшем "Поставщик", в лице ООО Метро , действующего на основании устава , с другой стороны заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. Поставщик обязан поставить, а Покупатель - принять и оплатить продукты питания (далее - "Товар"), наименование, ассортимент, количество и стоимость которых указываются в товарных накладных (далее - "накладные") на каждую партию Товара.

1.2. Поставка Товара осуществляется партиями на основании заявок Покупателя и при наличии соответствующего Товара на складе Поставщика.

1.3. Заявка Покупателя должна содержать наименование (ассортимент), количество Товара, дату, к которой необходимо поставить Товар, и адрес, по которому он должен быть поставлен, и может быть сделана как письменно, в том числе по факсу, электронной почте, так и в форме телефонной заявки.

1.4. Право собственности на Товар переходит к Покупателю в момент передачи Товара Покупателю или перевозчику (в случае поставки Товара до железнодорожной станции, автовокзала, аэропорта или речного вокзала в пределах административных границ г. Казань ).

1.5. В случае поставки некомплектного товара или товаров несоответствующего ассортимента Покупатель вправе отказаться как от некомплектных товаров, так и от товаров, не соответствующих условию об ассортименте и от всех переданных одновременно товаров. Такой отказ не считается отказом от исполнения обязательства и не влечет расторжения договора.

1.6. Если Покупатель не отказался от товаров, не соответствующих условию об ассортименте, и поставка товаров данного наименования согласно договору должна осуществляться в следующие периоды поставки, то указанные товары должны засчитываться в счет объемов этих периодов.

1.7. Товары приобретаются Покупателем для приготовления блюд и реализации их в ресторане .

1.8. Поставщик гарантирует:

Соблюдение надлежащих условий хранения Товара до его передачи Покупателю;

Соблюдение требований нормативных документов в отношении материалов и изделий, ввоз которых осуществляется на территорию Российской Федерации;

Надлежащее выполнение производственного контроля качества и безопасности, соблюдения требований нормативных и технических документов к условиям изготовления и оборота Товаров;

Наличие обязательных сертификатов РФ на импортные товары.

2. КАЧЕСТВО ТОВАРА

2.1. Качество поставляемого Товара должно соответствовать требованиям соответствующих нормативов и ТУ, принятых для данного вида Товаров, а также качественным удостоверениям производителя и сертификатам соответствия.

2.2. Срок годности Товара устанавливается в пределах срока годности, указанного производителем на упаковке Товара.

2.3. При поставке Товара Поставщик передает Покупателю все необходимые документы, подтверждающие качество Товара, в том числе сертификаты соответствия и качественные удостоверения производителя.

2.4. Поставщик гарантирует качество и надежность поставляемого Товара.

2.5. Покупатель вправе предъявить претензии Поставщику по качеству и срокам годности поставленного Товара в течение 2 (двух ) дней после его приемки. Дата приемки соответствует дате, указанной на накладной.

В случае обнаружения некачественной продукции или недостачи участие представителя Поставщика при ее приемке и составлении акта обязательно. По факту обнаружения недостачи или некачественной продукции составляется акт, который подписывают представители Покупателя и Поставщика.

2.6. При обнаружении производственных дефектов Товара в процессе реализации через розничную сеть Покупателя и при условии, что данные дефекты не могли быть установлены Покупателем при приемке Товара от Поставщика, Покупатель обязан незамедлительно известить Поставщика о выявленных дефектах с приложением подробного перечня указанных дефектов. Вызов представителя Поставщика обязателен.

2.7. Поставщик обязуется устранить недостатки или заменить Товар ненадлежащего качества в течение двух дней от даты передачи Товара Покупателю, если дефекты были обнаружены в момент передачи Товара, или в течение двух дней с момента получения уведомления об обнаружении производственных дефектов в процессе реализации через розничную сеть.

2.8. Устранение недостатков, поставка недостающего или замена негодного Товара осуществляется Поставщиком на основании письменной претензии Покупателя. В претензии должно быть указано количество Товара, по которому заявлена претензия, содержание и основание претензии, а также конкретное требование Покупателя. Претензия должна быть подтверждена актами и иными необходимыми документами. Претензия передается заказным письмом или курьерской доставкой с вручением уполномоченному представителю Поставщика под расписку и с приложением всех документов, доказывающих обоснованность претензии.

2.9. Замена Товара в случаях и в сроки, указанные в п. 2.7 договора, осуществляется при наличии аналогичного товара на складе Поставщика. При отсутствии аналогичного товара сторонами по договоренности решается вопрос о возможности его замены другим товаром, о возврате денежных средств за уже поставленный Товар ненадлежащего качества либо об осуществлении поставки требуемого Товара сразу же после его поступления на склад Поставщика. В последнем случае срок поставки увеличивается на срок поступления Товара на склад Поставщика.

3. СРОКИ И ПОРЯДОК ПОСТАВКИ

3.1. Товар поставляется в сроки, указанные в заявке Покупателя. Поставщик имеет право досрочной поставки Товара.

3.2. Поставка осуществляется (нужное отметить):

За счет Поставщика путем доставки Товара Покупателю по указанному им в заявке адресу;

Самовывозом со склада Поставщика, расположенного по адресу: _______________.

3.3. Товар поставляется в таре и упаковке, соответствующих действующим стандартам и техническим условиям.

3.4. Поставщик, допустивший недопоставку Товара, обязан восполнить недопоставленное количество Товара в течение двух дней с момента получения претензии Покупателя.

3.5. Товар передается по накладной, в которой указывается наименование Товара, ассортимент, количество мест и товарных единиц, стоимость Товара.

3.6. В случае отказа от приема продукции Покупатель обязан во всех экземплярах накладной сделать отметку об отказе с указанием причины отказа, должности, фамилии приемщика и подписать ее.

3.7. В случае отказа Покупателя сделать отметки об отказе в приемке Товара в соответствии с п. 3.6 настоящего договора факт отказа удостоверяется актом, составленным представителем Поставщика.

4. ЦЕНА И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ

4.1. Покупатель оплачивает поставленный Поставщиком Товар по ценам, указанным в накладных на данную партию Товара.

4.2. Расчеты за поставленный Товар между сторонами производятся путем (нужное отметить):

Перечисления безналичных денежных средств с расчетного счета Покупателя на расчетный счет Поставщика не позднее трех банковских дней с момента передачи Товара Покупателю;

Перечисления безналичных денежных средств с расчетного счета Покупателя на расчетный счет Поставщика не позднее 10 дней с момента передачи Товара Покупателю;

Передачи наличных денежных средств в кассу Поставщика в момент передачи Товара Покупателю

5. ИМУЩЕСТВЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОРЯДОК РАЗРЕШЕНИЯ СПОРОВ

5.1. За необоснованный отказ от приемки Товара, доставленного по заявке Покупателя, или просрочку выборки Товара Покупатель уплачивает Поставщику штраф в размере 45 % (сорок пять ) от стоимости отгруженного Товара.

5.2. При просрочке оплаты Покупатель обязан уплатить Поставщику пени в размере 45 % (сорок пять ) от суммы долга за каждый день просрочки платежа.

5.3. При просрочке оплаты за полученную продукцию свыше 10 (десять ) дней Поставщик прекращает прием заявок от Покупателя и приостанавливает исполнение своих обязательств по настоящему договору до полного погашения Покупателем задолженности.

5.4. В случае нарушения сроков поставки Товара по вине Поставщика последний обязан уплатить Покупателю штраф в размере 45 % (сорок пять ) от стоимости непоставленного Товара.

5.5. Покупатель вправе, уведомив Поставщика, отказаться от принятия Товара, поставка которого просрочена на 10 (десять ) дней.

5.6. Споры, возникшие между сторонами при исполнении договора, разрешаются в установленном действующим законодательством РФ порядке.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ

6.1. Во всем остальном, что не предусмотрено настоящим договором, стороны руководствуются действующим законодательством Российской Федерации.

6.2. Любые изменения и дополнения к настоящему договору действительны при условии, если они совершены в письменной форме и подписаны надлежаще уполномоченными на то представителями сторон.

6.3. Настоящий договор вступает в силу с момента его подписания сторонами и заключается на срок один год до "5 "сентября 2015 г.

6.4. Если ни одна из сторон не заявит о прекращении (изменении) договора за один месяц до окончания срока, на который заключен договор, его действие автоматически пролонгируется на тот же срок.

6.5. Договор может быть досрочно расторгнут в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

6.6. Настоящий договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному экземпляру для каждой из сторон.

6.7. После подписания настоящего договора все предыдущие переговоры и переписка по нему теряют силу.

7. АДРЕСА, РЕКВИЗИТЫ И ПОДПИСИ СТОРОН

Поставщик: ООО Мэтро

ИНН 7716201303,КПП 771601001,ОГРН 1027739389930,ОКПО 5652865

Адрес 129344 г.Казань ул.Маршала Чуйкова д.89

Покупатель: ООО Ресторан Гаштет

ИНН 7722654654,КПП 772201001,ОГРН1087746947056,ОКПО 87631733

Адрес 111024, г.Кзань, ул.Фатыха Амирхана д.78а

Поставщик:

ООО Мэтро ______________/____________/

Покупатель:

ООО Ресторан Гаштет ______________/____________/

Ознакомление с составом помещений для приема и хранения продуктов, их характеристика.

Ознакомление с хранением товаров на предприятии: размещение товаров на хранение, укладкой товаров, оборудованием складских помещений.

Изучение ассортимента, условий и сроков хранения поступающего сырья и продуктов. Привести примеры правил хранения некоторых товаров (Таблица 4).

Условия и сроки хранения поступающего сырья и продуктов

Таблица 4

	Наименование помещения для хранения товаров	Наименование товаров	Способ хранения	Условия и сроки хранения товаров
	Охлаждаемые камеры	Мясопродукты	Подвесной	2-4С,2-4 суток, ОВВ 75-85%
	Охлаждаемые камеры	Рыбопродукты		4-6 С,1-3 суток, ОВВ 85-95%
	Охлаждаемые камеры	Молоко и молочные продукты		0,5 суток,4-6 С,ОВВ 80-85%
	Охлаждаемые камеры	Молочно-жировые продукты		2-4С,2-4 суток,80-85С
	Охлаждаемые камеры			2-4 С, 8-12 суток, ОВВ 75-80%
	Охлаждаемые камеры			2-4С, 3-8 суток, ОВВ 80-85%
	Не отапливаемые склады	Овощи,картофель	Насыпной	8-10С, 5-8 суток, ОВВ 80-85%
	Отапливаемые склады	Сухие продукты	Штабельный	12-15С,5-10 суток, ОВВ 65-75%
	Охлаждаемые камеры	Вино - водочные изделия	Стеллажный	10-15 С,10-15 суток, ОВВ 70-75%

Д ень : Оперативное планирование работы производства

Плановое меню: определение, назначение. План-меню: понятие, назначение, порядок составления и оформления. Факторы, учитываемые при составлении плана-меню. Меню: понятие, виды меню, указать какие виды меню применяются на предприятии, приложить меню предприятия, оценить последовательность расположения блюд, сделать вывод.

Расчет сырья и продуктов для приготовления блюд в соответствии с производственной программой. Составление требования накладной для получения продуктов из кладовой (приложить требование накладную). Распределение сырья между цехами, определение заданий работникам в соответствии с производственной программой.

Информационное обеспечение оперативного планирования. Нормативная и технологическая документация. Сборники рецептур блюд и кулинарных изделий, их разновидности, содержание. Технологические и технико-технологические карты, их назначение, отличия, составление. Особенности разработки и документального оформления, внедрения в производство новых и фирменных блюд (приложить ТК и ТТК).

Планом-меню -это ежедневное программа выпуска готовой продукции. Указывается наименование блюд, изделия, напитков по рецептуре,выход 1 порций, количество блюд за день. Оперативное планирование складывается из следующих стадий:

1. Изучение спроса потребителей;

2. Оформление требование накладной для получения сырья;

3.распределение сырья по цехам и поварам задания;

4. Контроль за расходом сырья.

Перечень блюд в плане-меню имеет определенную последовательность. Сначала должны идти записи по списку салатов, холодных закусок, затем - по первым блюдам, основным вторым, напиткам. Далее отражаются сведения о комплексных обедах и иным блюдам.

Ответственным за ежедневное составление плана-меню обычно назначается технолог, заведующий производством или шеф-повар предприятия общественного питания. Документ оформляется в начале рабочего дня, перед тем, как начинается процесс приготовления запланированных блюд. Рассматривает и утверждает план-меню руководитель предприятия.

Основным этапом оперативного планирования является составление плана-меню. План-меню составляется заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 час.) утверждается директором предприятия. При составлении плана-меню учитываются следую-щие факторы: примерный ассортимент выпускаемой продукции, рекомендованный для предприятия в зависимости от его типа и класса, потребительский спрос, наличие сырья, квалификации работников, оснащенность технологическим оборудованием, трудоемкость блюд.

На основании плана-меню составляется меню для потребителей, где указывается выход блюд, цена. Эти документы взаимосвязаны, при составлении плана-меню следует учитывать по какому виду меню реализуются блюда потребителям:

Меню со свободным выбором блюд;

Меню дневного рациона;

Меню диетического питания;

Меню детского питания;

Меню бизнес-ланча и т.д.

Факторы учитываемые при составлении меню плана меню:

1)учитывается тип,специализация предприятия

2)Примерный ассортиментный минимум

3)оснащённость предприятия оборудованием инвентарём

4)наличие продуктов на складах

5)сезонность

6)квалификация работников

7)спрос потребителей

Сборники рецептур блюд и кулинарных изделий наряду с действующими в отрасли стандартами и техническими условиями являются основными нормативно-технологическими документами для предприятий общественного питания. Применяются:

1.Сборник рецептур блюд на продукцию общественного питания (2011 год).

2.Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий татарской национальной кухни (1997 год).

3.Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий народов России (1997 год).

4.Сбоник национальных блюд.

5.Сборник рецептур блюд диетического питания.

6.Сбоник рецептур блюд школьного питания.

7.Сборник рецептур блюд дошкольной организации.

8.Сборник рецептур мучных кондитерских изделий.

9.Сборник рецептур блюд зарубежной кухни.

В сборниках приводятся рецептуры, технология приготовления блюд, а также нормы расхода сырья, выхода полуфабрикатов и готовой продукции, рекомендации по взаимозаменяемости продуктов. В рецептурах указаны: наименования продуктов, входящих в блюдо, нормы вложения продуктов массой брутто и нетто, выход (масса) отдельных готовых продуктов и блюда в целом.

Нормы вложения продуктов массой брутто рассчитаны в рецептурах на стандартное сырье следующих кондиций: говядина и баранина - 1-й категории, свинина - мясная, субпродукты (кроме вымени) - мороженые, вымя - охлажденное; птица домашняя (куры, цыплята, гуси, утки, индейки) - полупотрошенная 2-й категории; рыба - крупная мороженая или всех размеров, неразделанная, за некоторым исключением; для картофеля приняты нормы отходов по 31 октября, для моркови и свеклы - до 1 января и т. д.

В каждом Сборнике рецептур блюд и кулинарных изделий в введении указаны кондиции всех видов сырья и продуктов.

В технологических картах указываются: наименование блюда, номер и вариант рецептуры, норма вложения сырья массой нетто на одну порцию, а также дается расчет на определенное количество порций или изделий, приготовляемых в котлах определенной емкости, указывается выход блюда.

В картах также приводится краткое описание технологического процесса приготовления блюда и его оформление, обращается внимание на последовательность закладки продуктов в зависимости от сроков их тепловой обработки, характеризуются требования к качеству блюда, коэффициенты трудоемкости блюда. Коэффициенты трудоемкости учитывают затраты труда повара на приготовление данного блюда. Технологические карты на гарниры ко вторым блюдам составляются отдельно.

Технико-технологические карты (ТТК) разрабатывают на новые и фирменные блюда и кулинарные изделия - те, которые вырабатывают и реализуют только в данном предприятии. Срок действия ТТК определяет само предприятие.

К нормативно-технологической документации, которой пользуются предприятия общественного питания, относятся также: отраслевые стандарты (ОСТ), стандарты предприятий (СТП), технические условия (ТУ) и технологические инструкции (ТИ) на продукцию, вырабатываемую промышленными и заготовочными предприятиями для снабжения других предприятий.

Предприятия Директор «__27_ » марта 2015г

Ресторан« Гаштет»

ТРЕБОВАНИЕ-НАКЛАДНАЯ № 1

Отпущено из кладовой КУХНЕ через матер-ответствен. лицо ______________ буфету, кухне, ларьку

	Наименование		Сорт	Коли - чество	Розничная	Про - дажа
				Затребо-вано	Отпущено	Цена	Сумма	Цена	Сумма
	Форель			2			700
							500
	Лимон						350
	Креветки						600
	Масло сливочное						250
Итого:2400

Зав.производством Мулюкова И.И . Калькулятор Алимова Г.Р.

Всего пять наименование на две тысячи четыреста руб. 00 коп.

Отпуст ил______________ Получ ил_________________

Д ень : Организация работы основных производственных и вспомогательных помещений

- ознакомление со структурой производства предприятия: цеховая или безцеховая, перечислить производственные помещения, административно - бытовые помещения, помещения для потребителей, технические помещения.

Ознакомление с организацией работы моечными кухонной и столовой посуды:

Расположением моечных кухонной и столовой посуды и взаимосвязью с производственными помещениями;

Технологическим процессом мытья кухонной посуды и столовой посуды; использованием моющих средств;

Оборудованием моечных кухонной и столовой посуды.

Различают предприятия с цеховой структурой и бесцеховой

Цеховая структура организуется на предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства Цеха делятся на заготовительные (мясной, рыбный, мясо-рыбный, овощной), к доготовочной (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный) На предприятиях ресторанного хозяйства, которые работают на полуфабрикатах, бесцеховой структура производства организуется на предприятиях с небольшим объемом производственной программы, которые имеют ограниченный ассортимент продукции на специализированных предприятиях (закусочных, шашлычных них, пельменных, вареничных и др.). Состав помещений предприятий ресторанного хозяйства и требования к ним определяются соответствующими СНиПами В них выделяются следующие основные группы помещений: - складская группа для кратковременного хранения сырья и продуктов в охлаждаемых камерах и неохолоджувальних складах с соответствующими режимами хранения; - производственная группа для переработки продуктов, сырья (полуфабрикатов) и выпуска готовой продукции в состав производственной группы входят основные (заготовительные и доготовочные) цехи, специализированные (кондом ерський, кулинарный и др.) и вспомогательные (моющие, хлеборезка);

Торговая группа для реализации готовой продукции и организации ее потребления (торговые залы с раздаточными и буфетами, магазины кулинарии, вестибюль с гардеробом и санузлами и др.);

Административно-бытовая группа для создания нормальных условий труда и отдыха работников (кабинет директора, бухгалтерия, гардероб персонала с душами и санузлами)

Помещение моечной должно быть расположено рядом с горячим цехом. В небольших предприятиях моечная кухонной посуды размещается на площади горячего цеха и отделяется от производственной зоны перегородкой. Здесь должны быть предусмотрены: естественное и искусственное освещение, система вентиляции, горячее и холодное водоснабжение, канализация, а также влагоустойчивые стены, полы и потолок. При отсутствии централизованного горячего водоснабжения устанавливают электроводонагреватель.

На моечную поступает использованная наплитная посуда, производственный и кухонный инвентарь, гастроёмкости с линии раздачи, детали электромеханического оборудования, применяемые для протирания, нарезания, взбивания и перемешивания. Её оборудуют подтоварниками для грязной посуды, стеллажами для хранения чистой посуды, двумя моечными ваннами, а также предусматривают специальную тару с крышками для сбора пищевых отходов.

Поступившую посуду вручную очищают от остатков пищи с помощью лопаток или щёток, после чего помещают в первую ванну и моют с добавлением обезжиривающих средств при температуре 45-50"С. Во второй ванне посуду ополаскивают горячей водой при температуре 60-65"С. Удобно использовать для этих целей специальное душирующее устройство. Чистую посуду укладывают на стеллажи для просушивания. Детали электромеханического оборудования после мойки прокаливают в жарочных шкафах при температуре 180-200"Св течение 5-7 минут.

Д ень: Организация труда персонала на производстве

Персонал предприятия общественного питания: административно-управленческий, производственный, обслуживающий, вспомогательный.

Производственный персонал. Основные категории работников производства. Характеристика отдельных категорий производственного персонала. Требования к персоналу в соответствии с ГОСТом 50935-2007 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу». Привести требования к повару, заведующему производством согласно ГОСТа 50935-2007 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу» и сделать вывод по персоналу, работающему на предприятии по месту практики.

Режимы труда и отдыха работников производства. Графики выхода на работу, виды графиков. Выбор графика в соответствии с режимом работы предприятия, загрузки зала. Приложить график выхода на работу производственного персонала на месяц. Определение численности работников производства на предприятиях общественного питания.

Требования к персоналу в соответствии с ГОСТом 50935-2007 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу».

Повар должен:

Иметь профессиональное образование и владеть практическими навыками или пройти профессиональную подготовку;

Знать рецептуры и технологию производства продукции общественного питания, требования к качеству полуфабрикатов, блюд, кулинарных изделий;

Знать и применять на практике приемы и последовательность технологических операций при кулинарной обработке, режимы и способы обработки сырья, пищевых продуктов и полуфабрикатов;

Соблюдать санитарно-эпидемиологические требования при производстве продукции общественного питания, условия и сроки годности и реализации продукции, правила товарного соседства

Знать органолептические методы оценки качества продукции общественного питания, признаки недоброкачественности полуфабрикатов, блюд и изделий;

Знать основы лечебно-профилактического питания, характеристику диет, особенности кулинарной обработки продуктов при приготовлении диетических блюд (для персонала предприятий общественного питания соответствующего профиля);

Знать основы школьного и детского питания и особенности производства продукции общественного питания для школьников и детей (для персонала предприятий общественного питания соответствующего профиля);

Уметь использовать в работе сборники рецептур блюд и изделий, технико-технологические и технологические карты, другие технические документы;

Знать особенности приготовления, оформления и подачи (декорирования) национальных, фирменных блюд, блюд иностранных кухонь, специальных блюд (для персонала ресторанов и баров классов люкс и высший или предприятий общественного питания соответствующего профиля);

Знать принципы работы и правила эксплуатации технологического оборудования, используемого при приготовлении продукции общественного питания;

Знать правила и приемы порционирования, оформления и подачи (декорирования) блюд, в том числе при обслуживании специальных мероприятий, а также при обслуживании определенного контингента потребителей.

Требования, заведующему производством согласно ГОСТа 50935-2007 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу».

Директор (управляющий, менеджер, заведующий) предприятия общественного питания должен:

Иметь высшее или среднее профессиональное образование; опыт работы по специальности и (или) пройти дополнительную профессиональную подготовку;

Знать основы законодательства об административных правонарушениях и основы трудового законодательства, правила оказания услуг общественного питания нормативные, технические и другие документы, касающиеся его профессиональной деятельности;

Осуществлять руководство производственно-хозяйственной и торгово-обслуживающей деятельностью предприятия общественного питания;

Организовывать своевременное обеспечение предприятия продовольственными товарами и материалами, необходимыми для ведения производственного и торгово-обслуживающего процесса;

Обеспечивать высокий уровень эффективности производства, внедрение современной техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда;

Контролировать объемы производства и качество продукции и услуг на предприятии общественного питания;

Организовывать расстановку персонала с учетом его специальности и квалификации, опыта работы, личностных качеств;

Знать иностранный язык (английский и/или соответствующий специализации предприятия) в пределах разговорного минимума и профессиональной терминологии (для персонала ресторанов и баров классов люкс и высший);

Контролировать соблюдение инструкций по технике безопасности, требований охраны труда, пожарной безопасности, санитарного порядка на рабочих местах;

Организовывать эвакуацию потребителей из предприятия в чрезвычайных ситуациях, обеспечивать вызов экстренных служб (милиции, скорой помощи, пожарной службы) при необходимости.

В первой половине дня -- период врабатываемости, за которым следует период максимальной устойчивой работоспособности, а за ним -- период появления и нарастания утомления. После обеденного перерыва работоспособность вначале несколько снижается, а затем повышается. К концу дня вновь наблюдается спад работоспособности и возрастает утомляемость.

Основным временем отдыха в течение рабочего дня является обеденный перерыв. Физиологически установлено, что при 7--8-часовом рабочем дне обеденный перерыв следует устанавливать через 3--4 ч после начала работы. Неправильная организация труда и отдыха может привести к переутомлению работника, что незамедлительно скажется на его работоспособности.

Правильно разработанный и соблюдаемый на предприятии режим труда и отдыха обеспечивает повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, снижает производственный травматизм. В целях установления распорядка работы на каждом предприятии составляются графики выхода на работу. Различают дневные, месячные и годовые графики. В дневных графиках отражаются продолжительность рабочего дня, его начало и окончание, время и продолжительность обеденного перерыва. В месячных графиках указываются общее количество часов за месяц, чередование рабочих дней и дней отдыха.

В соответствии с трудовым законодательством рабочая неделя -- 40 ч. Неполный рабочий день устанавливается по соглашении: между рабочими и администрацией и для несовершеннолетних.

Ненормированный рабочий день устанавливается для тех работников общественного питания, труд которых не поддается учету по времени, но количество рабочих часов, отработанных за месяц, должно соответствовать трудовому законодательству или в качестве компенсации предоставляется дополнительный отпуск.

Продолжительность ежедневной работы (смены) в соответствии со статьей 94 ТК РФ «Продолжительность ежедневной работы (смены)» не может превышать:

Для работников в возрасте от пятнадцати до шестнадцати лет - 5 часов, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - 7 часов;

Для учащихся общеобразовательных учреждений, образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, совмещающих в течение учебного года учебу с работой, в возрасте от четырнадцати до шестнадцати лет - 2,5 часа, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - 3,5 часа;

Для инвалидов - в соответствии с медицинским заключением.

Для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, где установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, максимально допустимая продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать 8 часов при 36-часовой рабочей неделе 6 часов при 30-часовой рабочей неделе и менее.

Ненормированный рабочий день - это особый режим работы, соответствии с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени. Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем устанавливается коллективы договором, соглашением или правилами внутреннего трудового распорядка организации.

В соответствии с трудовым законодательством могут применяться режимы с поденным, недельным и суммированным учетом рабочего времени.

Режим с поденным учетом рабочего времени состоит в том, что рабочие и служащие в течение каждого явочного рабочего дня при пятидневной или шестидневной рабочей неделе работают одно и же установленное количество часов. Время начала и окончания работы в обоих случаях устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности.

При сменной работе (когда работа производится не в одну, а в две или три смены) режим рабочего времени при поденном учете устанавливается графиками сменности. В них указывается количество смен и их продолжительность, время начала и окончания работы в каждой смене, порядок перехода из одной смены в другую.

Каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени.

Работники чередуются по сменам равномерно, т.е. через определенное время

Д ень: Реализация готовой продукции на производстве

Ознакомление с расположением раздаточной, взаимосвязью с производственными помещениями и залом;

Изучить предложенные формы качества выпускаемой продукции и сделать вывод, какие применяются на предприятии.

Формы контроля качества выпускаемой продукции

Планирование и управление качеством продукции означают, планомерное осуществление мер, обеспечивающих повышение качества пищи, т.е. разработку организационно- технических, технологических мероприятий, направленных на достижение этой цели и их выполнение.

Организационные мероприятия по повышению качества выпускаемой продукции:

Ведение технологических процессов в строгом соответствии с установленными требованиями;

Обеспечение предприятий общественного питания технической документацией, технологическими картами на блюда и изделия и регламентирующими требованиями к ведению технологического процесса на различных стадиях приготовления продукции;

Активизация работы кулинарных советов, которые более целенаправленно рассматривают вопросы улучшения качества пищи, ассортимента блюд и изделий, внедрение новых видов сырья, разработки рецептур;

Совершенствование технологии, организации производства, форм контроля и оценки качества продукции;

Изучение и распространение опыта работы лучших работников предприятий, а также кулинарных советов предприятий.

На предприятиях общественного питания рекомендуются следующие формы контроля качества кулинарной продукции: бракераж пищи, экран качества, право бракеража, талон качества, лабораторный контроль, санитарный контроль, потребительские и технологические конференции, день оценки качества, отчет предприятия по качеству выпускаемой продукции.

Бракераж пищи осуществляет бракеражная комиссия в составе: директора (заместителя) предприятия, заведующего производством (заместителя), инженера- технолога (при наличии в штате), поваров, имеющих право личного бракеража, санитарного работника, работника технологической лаборатории (при наличии ее), а также представителя профсоюзной организации. В своей деятельности комиссия руководствуется Положением о бракераже пищи на предприятиях общественного питания. Органолептическая оценка качества каждой партии выпускаемой продукции осуществляется по пятибалльной системе(отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно и не подлежащая реализации).

Заносятся записи оценки качества блюд и изделий в бракеражный журнал, пронумерованный и скрепленный сургучной печатью. В бракеражном журнале указывают фамилии лиц, допустивших нарушения в технологии изготовления блюд, повлекшие за собой снижение оценки. Записи в журнале подтверждаются подписями всех членов комиссии.

Работники, имеющие право личного бракеража , сами записывают данные о качестве ими изготовленных блюд и ставят свою подпись. Затем на экране качества отражаются данные бракеражного журнала.

Талоны качества, являющиеся одной из форм контроля, не нашли широкого применения на предприятиях общественного питания. Более прогрессивной формой организации производства и контроля качества являются бригадные формы организации труда с использованием КТУ (коэффициентов трудового участия).

На предприятиях общественного питания организуются посты качества в производственных цехах и советы качества, в состав которых входят мастера- повара(кондитеры), заведующие производством (начальники цехов) и опытные работники производства. Их задачей является оказание практической помощи работникам в повышении качества выпускаемой продукции на предприятиях.

Комиссии по качеству организуются при кулинарных комбинатах питания, трестах. На заседаниях комиссии, проводимых один раз в месяц, рассматриваются вопросы и принимаются решения по улучшению качества выпускаемой продукции, внедрению новых форм контроля, проведению потребительских конференций, конкурсов «Лучший по профессии» и др.

Контроль за качеством поступающего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, правильностью ведения технологического процесса и соблюдением рецептур осуществляется санитарно- технологическими и технологическими пищевыми лабораториями. Основной задачей их является контроль качества продукции на соответствие требованиям ГОСТов, ОСТов, ТУ и соблюдение санитарно- гигиенического режима предприятия.

Потребительские конференции, организуемые на предприятиях раз в месяц, бывают очные и заочные. Для их проведения создается комиссия, в состав которой входят: заведующий производством, специалисты комбината или объединения общественного питания, санитарно- технологической лаборатории, представители народного контроля и др. Возглавляет конференцию руководитель предприятия.

На конференции, куда приглашают население (открытая сеть), рабочих (столовые при производственных предприятиях и др.), потребители высказывают свое мнение о качестве блюд, ассортименте, культуре обслуживания, санитарном состоянии предприятия, предоставляемых услугах и т.д.

При проведении заочных конференций анкетным методом потребителям вручают или раскладывают на столах в зале листки-анкеты.

По итогам конференции разрабатываются и утверждаются мероприятия, внедрение которых должно способствовать улучшению обслуживания на предприятиях общественного питания.

При проведении технологических конференций осуществляется органолептическая оценка качества блюд, и определяются их физико-химические показатели. Каждый участник конференции заполняет дегустационный лист на приготовленные блюда.

Работа технологической конференции завершается заполнением и подписанием протокола всеми членами комиссии, а основании его разрабатываются мероприятия, направленные на улучшение качества выпускаемой продукции, культуры обслуживания.

Группы (комиссии) общественного контроля могут участвовать в разработке меню для предприятия, контролировать выпуск блюд в необходимом количестве, ассортименте и качестве, проверять правильность отпуска товаров и блюд по их стоимости, массе, качеству и расчетов с покупателями, а также соблюдение санитарных правил личной гигиены работниками, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей на складе, производстве, в буфете и др. Результаты проверок оформляются в контрольном журнале.

Ознакомление с составом линии раздачи (оборудованием, входящим в состав линии, его назначением, техническими характеристиками) (Таблица 2).

Оборудовани е линии раздачи

Таблица 2

Наименование оборудования		Назначение	Технические характеристики
Прилавок для столовых приборов		Для хранения и раздачи потребителю столовых приборов и подносов
Прилавок холодильный	ПВВ-70М-НШ	Для хранения холодных блюд и закусок	1120 мм, h-85 мм
Мармит 1-х блюд		Для хранения 1-х блюд
Мармит 2-х блюд		Для хранения 2-х блюд
Прилавок для горячих напитков		Для хранения горячих напитков
Кассовая кабина		Для установки кассового аппарата и обеспечения удобной и безопасной работы кассира

Ознакомление с ассортиментом отпускаемой продукции через охлаждаемые прилавки, тепловые секции и мармиты. Температура отпуска блюд. (таблица 3). Организация труда работников раздачи.

Ассортимент реализуемой через раздачу кулинарной продукции

Наименование блюд, кулинарных изделий	Температура отпуска	Требования к оформлению	Сроки реализации
Салат « Цезарь с курицей»		Салат укладывают на тарелку, украшают веточной зелени и черри
Медальоны с сливочным соусом	Не выше 65 С	Выкладывают на плоское блюда, подают с картофелем, спаржей, помидором и украшают зеленью петрушки
Солянка сборная мясная	Не ниже 75 С	При отпуске кладут или маслины или оливки, ломтик лимона и посыпают зеленью.	Не более 3-х часов с момента приготовления
Бефстроганов		При отпуске бефстроганов кладут вбаранчик, посыпают измельченной зеленью, отдельно подают картофель
Салат «Греческий»		Салат укладывают на закусочную тарелку, при подаче украшают зеленью

Раздел 2 . «Экономика отрасли»

Вариант задания определяется по порядковому № списка в журнале.

ДЕНЬ 7

Расчет товарных запасов на предприятии общественного питания.

Задание 1

Вариант 10

Определить обеспеченность предприятия общественного питания товарами если

Подобные документы

Организация снабжения и хранения продуктов. Сырьевые базы ресторана. Организация хранения сырья. Производственно-торговая структура ресторана "Beer-ka". Характеристика производственного персонала. Контроль качества продукции. Методы и формы обслуживания.

отчет по практике , добавлен 25.04.2015


Специфика сервисной деятельности предприятий общественного питания, характеристика этапов их развития. Классификация видов предприятий общественного питания. Организация обслуживания посетителей и труда работников, средства продвижения ресторана.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Организация работы складского хозяйства на предприятии. Рациональная схема размещения товаров. Способы укладки товаров. Создание необходимых режимов хранения товаров. Совершенствование организации работы складского хозяйства.

курсовая работа , добавлен 01.12.2006


Технико-организационная характеристика предприятия общественного питания ресторан "Пинская шляхта". Изучение системы снабжения и состава складского хозяйства предприятия. Организация работы горячего и холодного цехов и ассортимент продукции ресторана.

отчет по практике , добавлен 10.10.2014


Ассортиментный минимум блюд предприятий общественного питания. Расчет пропускной способности зала. Составление расчетного меню. Организация складского хозяйства в кафе. Характеристика и расчет холодного цеха. Расчет и подбор кухонной посуды и инвентаря.

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Организационная структура управления предприятием общественного питания. Определение количества блюд и напитков, подлежащих изготовлению в ресторане. Составление плана-меню. Расчет потребности в сырье, численности персонала и количества потребителей.

курсовая работа , добавлен 28.11.2014


Повышение эффективности складских операций. Продвижение товаров с точки зрения логистики. Виды складов и их классификация. Организация размещения и хранения продукции. Складской учет на базе штрих-кодирования. Функциональные возможности "1С-склад".

дипломная работа , добавлен 09.08.2015


Характеристика организации складского хозяйства в оптовой торговле, функции складов товаров, их классификация. Требования к устройству складов, планировка складских помещений. Организация и развитие складского хозяйства на примере ООО ТД "Электроснаб".

курсовая работа , добавлен 02.01.2017


Организация работы ресторана. Составление организационной характеристики предприятия и плана-меню. Оперативное планирование работы производства. Организация работы складских помещений и труда работников обслуживания. Санитарно-гигиенические условия.

курсовая работа , добавлен 31.05.2015


Склад как главный элемент логистических систем. Функции и задачи складского хозяйства, выбор складского помещения. Эффективность функционирования складов, методы определения их месторасположения. Условия создания независимых распределительных центров.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………… ………………….………3
Глава 1. Организационные структуры управления…………………………5
1.1. Понятие о структуре управления и ее подразделениях…….…..5
1.2. Требования к построению рациональных структур аппарата управления и факторы, их определяющие………………………………….. .…….7
Глава 2. Структуры систем управления……………………………………11
2.1. Линейная организационная структура……………………….…11
2.2. Линейно - штабная организационная структура……... ………..12
2.3. Дивизионная структура управления………………………...….13
2.4. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления…14
2.5. Проектная структура управления…………………………….…16
2.6. Матричная (программно - целевая) структура управления. ..…17
2.7. Многомерная организационная структура…………………..…20
Глава 3. Структурные подразделения…………… …………………..…….26
3.1. Сущность и роль структурных подразделений………………..26
3.2. Виды структурных подразделений………………………….….27
Заключение……………………………………… …………….…………….32
Список литературы…………………………………………………… …….33
Приложения……………………………………… ………………………….34

Введение
Переход к рыночным отношениям поставил российские предприятия в зависимость от ряда факторов, влияния которых они не испытывали при функционировании административно-командной системы управления. Высокая динамика экономических процессов и изменений в современном мире, глобализация мировой экономики, неопределенность и непредсказуемость факторов окружающей среды предъявили высокие требования к работе систем управления российских предприятий, что выражается в необходимости усиления делегирования полномочий и ответственности отдельным работникам, повышения уровня мотивации персонала, ориентации деятельности на запросы потребителя (клиента). В связи с этим возрастает важность и роль регламентированности управления предприятием и его структурными подразделениями.
Внедрение современных методов и подходов к управлению, способных удовлетворить перечисленные требования, осложняется существенными отличиями модели менеджмента, существующей на большинстве российских предприятий, от передовых моделей экономически развитых стран. Одним из наиболее важных отличий представляется организация работы отечественных предприятий по функционально-иерархическому принципу, в противовес процессному подходу к управлению, принятому на вооружение большинством ведущих предприятий во всем мире (несмотря на то, что ориентации деятельности на бизнес-процессы требуют и стандарты серии ИСО 9000:2000). Данное обстоятельство обусловливает проблемы сбытовой и снабженческой деятельности, конкурентоспособности российских промышленных предприятий, снижения объемов производства.
В настоящее время в России достаточно широко обсуждаются вопросы внедрения процессного подхода к управлению и сфер его применения для повышения эффективности функционирования систем менеджмента промышленных предприятий. Одним из основополагающих направлений их развития, а также решения перечисленных проблем является упорядочение и систематизация, внесение четкости в деятельность структурных подразделений и всего предприятия в целом, проявляющееся в создании системы регламентов управления на основе процессного подхода, которые в настоящее время являются формальными и не соответствуют предъявляемым требованиям.

Глава 1. Организационные структуры управления
1.1. Понятие о структуре управления и ее подразделениях
Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.
Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.
На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
Структура управления производством - это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.
Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.
Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления вообще это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.
Структурное подразделение аппарата управления - это административно- обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.
Подструктурой аппарата управления производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали - количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.

1.2. Требования к построению рациональных структур аппарата управления и факторы, их определяющие
Структура аппарата управления выражает форму разделения труда. Оттого, насколько она правильно построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.
Первое требование к структуре аппарата управления - оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.
Другое требование - надежность, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве.
В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т. е. система управления должна соответствовать требованию оптимальности.
Важным показателем качества структуры управления является ее экономичность, когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание ее аппарата. На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.
Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.
Принципы и методы - создание или расширение структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется по средством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических методов управления потребовало создания специальных служб.
Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления. Следует придерживаться принципа «первичность функции и вторичность органа управления».
Сформировать структуру - это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Если развиваются функции, это влечет за собою развитие структуры управления.
Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функции и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.
Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних уровнях управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях - оперативного и текущего планирования.
Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. Продолжая линию на создание наиболее эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность.
При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. Например, повышение уровня механизации и автоматизации производства сокращает функцию оперативного планирования и управления, снижает нормы технологического обслуживания оборудования, позволяет установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии. А это, в свою очередь, определяет количество и квалификационный состав технических, экономических и административных подразделений.
Структура управления зависит также от централизации функций управления, которая сокращает количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования, технического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления - в низовых ее звеньях. Дифференциация проблем, решаемых централизованно и децентрализованно, отражается на структуре аппарата управления. Так, децентрализация разработки плановых показателей в свое время привела к расширению экономических служб предприятий.
На структуру органов управления оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом деле большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.
Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Глава 2. Структуры систем управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

2.1. Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Приложение 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.
Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

2.2. Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Приложение 2).
Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

2.3. Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Приложение 3).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

2.4. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Приложение 4), так отсутствовать (Приложение 4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

2.5. Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

2.6. Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен в приложении 5. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.
и т.д.................

примерная ПРОГРАММа ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

Примерная программа профессионального модуля разработана на основе Федерального государственного образовательного стандарта (далее – ФГОС) по специальности среднего профессионального образования (далее – СПО) базовой подготовки

Организация-разработчик:____________________________________

Разработчики:

_________________________________________________

Ф. И.О., ученая степень, звание, должность,

_________________________________________________

Ф. И.О., ученая степень, звание, должность,

Заключение Экспертного совета № ____________ от «____»__________ 20___ г.

номер

1. паспорт примерной ПРОГРАММЫ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

Организация работы структурного подразделения

1.1. Область применения примерной программы

Примерная программа профессионального модуля (далее - примерная программа) – является частью примерной основной профессиональной образовательной программы в соответствии с ФГОС по специальности СПО 180405 Эксплуатация судовых энергетических установок базовой подготовки в части освоения основного вида профессиональной деятельности (ВПД): Организация работы структурного подразделения и соответствующих профессиональных компетенций (ПК):

Примерная программа профессионального модуля может быть использована в дополнительном профессиональном образовании, профессиональной подготовке работников в области эксплуатации судовых энергетических установок, при освоении рабочей профессии в рамках специальности 180405 Эксплуатация судовых энергетических установок при наличии среднего (полного) общего образования или начального профессионального образования

1.2. Цели и задачи профессионального модуля – требования к результатам освоения профессионального модуля

С целью овладения указанным видом профессиональной деятельности и соответствующими профессиональными компетенциями обучающийся в ходе освоения профессионального модуля должен:

иметь практический опыт:

В планировании и организации работы структурного подразделения на основе знания психологии личности и коллектива ;

В руководстве структурным подразделением;

Оформления технической документации организации и планирования работ;

Анализа процесса и результатов деятельности подразделения с применением современных информационных технологий .

уметь :

Рационально организовывать рабочие места, участвовать в расстановке кадров, обеспечивать их предметами и средствами труда;

Рассчитывать по принятой методике основные производственные показатели, характеризующие эффективность выполняемых работ;

Планировать работу исполнителей;

Инструктировать и контролировать исполнителей на всех стадиях работ;

Принимать и реализовывать управленческие решения;

Мотивировать работников на решение производственных задач;

Управлять конфликтными ситуациями, стрессами и рисками;

Обеспечивать соблюдение правил безопасности труда и выполнение требований производственной санитарии;

Применять компьютерные и теле коммуникационные средства;

Использовать необходимые нормативно-правовые документы;

знать :

Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности;

Методы осуществления мероприятий по предотвращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

всего 110 часов, в том числе:

максимальной учебной нагрузки обучающегося – 54 часа, включая:

Тема 1.1. Суть управленческой деятельности. Эволюция управления

1. Роли руководителя в организациях на водном транспорте.

2. Управленческие функции

3. Мотивация в управленческой деятельности

Тема 1.2. Характеристика про-фессиональной деятельности на водном транспорте.

1. Профессиональные и личностные качества руководителя и их особенность в сфере водного транспорта

2. Подбор, подготовка, расстановка и воспитание кадров

3. Руководство, власть и личное влияние

4. Особенности управления конфликтами, стрессами и методы их разрешения

Тема 1.3. Этика деловых отно-шений

1. Управление этическими нормами межличностных отношений в структурном подразделении

2. Вербальное, невербальное и дистанционное общение

3. Особенности этикета деловых отношений в сфере водного транспорта

Раздел 2. Особенности органи-зации структурного подразделе-ния

Тема 2.1. Организация производ-ственного и технологического процесса

1. Нормативно-правовая документация в сфере водного транспорта

2. Техническая документация организации и планирования работ

3. Судовая отчетность и оформление судовых документов

Практические занятия:

1. Расчет планового расхода топлива за рейс

2. Составление судовых ремонтных ведомостей

Тема 2.2. Организация и норми-рование труда на предприятии

1. Методы нормирования труда. Классификация затрат рабочего времени

Тема 2.3. Основные показатели деятельности предприятий водного транспорта

1. Затраты на производство продукции (работ, услуг), их виды и классификация

2. Себестоимость продукции (работ, услуг), и ее экономическая сущность

3. Ценообразование на продукцию (работ, услуг). Цели и задачи ценообразования

4. Доходы, прибыль, рентабельность работы предприятий водного транспорта

Практические занятия:

1. Расчет себестоимости продукции (работ, услуг)

2. Определение цены на продукцию (работ, услуг)

3. Решение задач по определению основных экономических показателей

Самостоятельная работа при изучении раздела ПМ 03.

Примерная тематика внеаудиторной самостоятельной работы

Понятие организации. Внутренняя и внешняя среда организации Структура производственных систем в отрасли, Характер взаимодействия с другими подразделениями Понятие и место менеджмента в рыночной экономике Бизнес-план предприятий водного транспорта Мероприятия по предотвращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний Информационные технологии в сфере управления структурными подразделениями Курсовая работа

Примерная тематика курсовых работ (проектов)

1. Расчет основных производственно-экономических показателей деятельности предприятий водного транспорта, характеризующих эффективность выполняемых работ

Обязательная аудиторная учебная нагрузка по курсовой работе (проекту)

Производственная практика (по профилю специальности)

Виды работ:

1. Изучение должностных обязанностей моториста и помощника механика (в том числе при несении вахтенной службы)

2. Изучение нормативной и технической документации структурного подразделения

2. Составление топливного отчета и его экономические выводы

Всего:

Для характеристики уровня освоения учебного материала используются следующие обозначения:

1 – ознакомительный (узнавание ранее изученных объектов, свойств);

2 – репродуктивный (выполнение деятельности по образцу, инструкции или под руководством);

3 – продуктивный (планирование и самостоятельное выполнение деятельности, решение проблемных задач).

4. условия реализации ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

4.1. Требования к минимальному материально-техническому обеспечению

Реализация профессионального модуля предполагает наличие учебных кабинетов социально-экономических дисциплин, информатики .

Оборудование учебного кабинета и рабочих мест кабинета нормативная документация, стенды, схемы, вычислительная техника.

Технические средства обучения: компьютерный класс, подключенный к сети Интернет.

4.2. Информационное обеспечение обучения

1.Основная литература:

1.1. , Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Учебник для сред. спец. учеб. заведений – М.: Высшая школа, 1996.

1.2. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА – М, 2007.

1.3. , Юликов. Учебное пособие для сред. проф. образования, 2-е изд. - М., 2002

1.4.Нефедов -педагогические аспекты управления коллективами и судами на водном транспорте: Учебное пособие, Нижний Новгород, ВГАВТ, 2001

1.5.Егоршин управления персоналом – 2-е изд. – М.: ИНФРА –М, 2006.

1.6., Коновалова: Учебник. – М.: ИНФРА – М., 2006.

1.7., Пихало и этикет деловых отношений: Учебное пособие, - М.: ГАНГ; Издательский центр «Академия», 1997

1.8. и др. «Экономика предприятия» - М.: ИНФРА – М., 1997

1.9. , Сумеркин и технология судостроения и судоремонта – М.: Транспорт, 1989.

2.0. Интернет: www. nt-ivest. *****

2.Дополнительная литература

2.1. Кибанов управления персоналом. – 2-е изд. Доп. и перераб. – М.: ИНФРА - М, 2007.

2.2. Панкратов управлять людьми – М.: Изд-во Института психотерапии, 1999.

2.3., Наумов. М., 1999.

2.4. Браим делового общения. – Минск: ИП «Экоперспектива», 1996.

2.5. Бороздина делового общения. – М.: ИНФРА – М, 1998.

2.6. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с анг. – М.: ИНФРА – М, 1996.

2.7. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

2.8. Горфинкель Е. М. и др. «Экономика предприятия» - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

2.9. Маркетинг, Учебник под ред. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

2.10. Иванов производственной деятельности, Нижний Новгород, ВГАВТ, 1995.

4.3. Общие требования к организации образовательного процесса

Программа профессионального модуля должна обеспечиваться учебно-методической документацией и доступом каждого обучающегося к базам данных и библиотечным фондам. Во время самостоятельной подготовки обучающимся должен быть обеспечен доступ к современным профессиональным базам данных и информационным ресурсам сети Интернет.

Реализация профессионального модуля предполагает обязательную производственную практику, на которой обучающиеся, применяя знания психологии личности и коллектива, получают навыки по планированию работы исполнителей и реализации управленческих решений.

4.4. Кадровое обеспечение образовательного процесса

Требования к квалификации педагогических (инженерно-педагогических) кадров, обеспечивающих обучение по междисциплинарному курсу (курсам):

Реализация обучения по программе профессионального модуля должна обеспечиваться педагогическими кадрами , имеющими, как правило, высшее образование , соответствующее профилю преподаваемого модуля (дисциплины). Преподаватели, как правило, должны иметь опыт деятельности в соответствующей профессиональной сфере.

Требования к квалификации педагогических кадров, осуществляющих руководство практикой:

Инженерно-педагогический состав и мастера производственного обучения, осуществляющие руководство учебной, производственной (по профилю специальности) практик, должен иметь, как правило, высшее образование, соответствующее тематике практик.

5. Контроль и оценка результатов освоения профессионального модуля (вида профессиональной деятельности)

Результаты (освоенные профессиональные компетенции)	Основные показатели оценки результата	Формы и методы контроля и оценки
ПК 3.1. Планировать работу структурного подразделения	Демонстрация умений планиро-вания деятельности с помощью управленческих решений	Устный экзамен
ПК 3.2. Руководить работой структурного подразделения	Демонстрация профессиональ-ных и личностных качеств руководителя	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося в процессе освоения профессионально-го модуля
ПК 3.3. Анализировать процесс и результаты деятельности структурного подразделения	Выполнение расчетов по основ-ным экономическим показателям деятельности структурного под-разделения	Текущий конт-роль в форме: за-щиты практичес-ких занятий; Итоговый конт-роль в форме: защиты курсовой работы

Формы и методы контроля и оценки результатов обучения должны позволять проверять у обучающихся не только сформированность профессиональных компетенций, но и развитие общих компетенций и обеспечивающих их умений.

Результаты (освоенные общие компетенции)	Основные показатели результатов подготовки	Формы и методы контроля
ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.	Демонстрация интереса к будущей профессии.	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося в процессе освоения образовательной программы
ОК 2. Организовывать собствен-ную деятельность, выбирать типовые методы и способы вы-полнения профессиональных задач, оценивать их эффектив-тивность и качество.	Выбор и применение методов и способов решения профес-сииональных задач в области эксплуатации судовых энерге-тическтих установок; Оценка эффективности и качества выполнения
ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.	Решение стандартных и нестандартных профессио-нальных задач в области экс-плуатации энергетических установок
ОК 4. Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.	Эффективный поиск необходимой информации; Использование различных источников информации, включая электронные
ОК 5. Использовать информа-циионно-коммуникационные технологии в профессиональ-ной деятельности.	Демонстрация навыков испо-льзования информационно-коммуникационных техноло-гии в профессиональной деятельности.
ОК 6. Работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.	Взаимодействие с обучающи-мися, преподавателями и мастерами в ходе обучения.
ОК 7. Брать на себя ответствен-ность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий.	Самоанализ и коррекция результатов собственной работы
ОК 8. Самостоятельно опреде-лять задачи профессионального и личностного развития, за-ниматься самообразованием, осознанно планировать повы-шение квалификации.	Организация самостоятель-ных занятий при изучении профессионального модуля
ОК 9. Ориентироваться в усло-виях частой смены технологий в профессиональной деятель-ности.	Анализ инноваций в области технической эксплуатации судовых энергетических установок
ОК 10. Владеть письменной и устной коммуникацией на государственном и иностранном (английском) языке	Демонстрация навыков владе-ния письменной и устной ком-муникацией на государствен-ном и иностранном (английском) языке
ОК 11. Исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).	Демонстрация готовности к исполнению воинской обязан-ности.

Разработчики:

___________________ __________________ _____________________

___________________ _________________ _____________________

(место работы) (занимаемая должность) (инициалы, фамилия)

Эксперты:

(место работы) (занимаемая должность) (инициалы, фамилия)

____________________ ___________________ _________________________

(место работы) (занимаемая должность) (инициалы, фамилия)

* Раздел профессионального модуля – часть примерной программы профессионального модуля, которая характеризуется логической завершенностью и направлена на освоение одной или нескольких профессиональных компетенций. Раздел профессионального модуля может состоять из междисциплинарного курса или его части и соответствующих частей учебной и производственной практик. Наименование раздела профессионального модуля должно начинаться с отглагольного существительного и отражать совокупность осваиваемых компетенций, умений и знаний.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответству­ющих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом об­щем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь органи­зационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчине­нием. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

■ определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

■ выделение структурных подразделений (аппарат управ­ления, самостоятельные подразделения, целевые про­граммы и др.);

■ делегирование и передача на нижестоящие уровни пол­номочий и ответственности (отношения руководства- подчинения, отношения централизации-децентрализа­ции, организационные механизмы координации и контро­ля, регламентация деятельности подразделений, разработ­ка положений о структурных подразделениях и долж­ностях) .

Методы проектирования организационных структур. Суще­ствует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1.Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа пе­редового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2.Экспертный метод заключается в том, что изучается органи­зация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3.Метод структуризации целей предусматривает выработку си­стемы целей организации и ее последующее совмещение с разра­батываемой структурой. Таким образом, структура строится на ос­нове системного подхода, который проявляется в форме графиче­ских описаний этой структуры с качественным (частично количе­ственным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственно­сти в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных ре­шений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить раз­личные варианты построения организационной структуры управ­ления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также харак­тер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих под­разделений и штата их работников, менеджер определяет взаимо­отношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основ­ные типы структур управления предприятием:

■ иерархический тип, к которому относятся линейная орга­низационная структура, функциональная структура, ли­нейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структу­ра, дивизиональная структура управления;

■ органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-це­левую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5). Такие структуры управления были постро­ены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, раз­работав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее пол­ную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников управления месту в иерар­хии.

2. Принцип разделения труда на отдельные функции и специ­ализации работников по выполняемым функциям.

3. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Принцип, вытекающий из предыдущего, - обезличенности выполнения работниками своих функций.

5. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с ко­торым найм и увольнение с работы производятся в строгом соот­ветствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, получила название иерархической или бюрокра­тической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководи­тели - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществ­ляющие общее руководство предприятием, его службами и под­разделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инже­нерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, опреде­ляется:

■ объемом выполняемой работы;

■ сложностью изготовляемой продукции;

■ численностью работающих;

■ уровнем специализации производства;

■ степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах исполь­зовать так называемые типовые структуры. Необходимым услови­ем при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организацион­ной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относя­щихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого под­чинения). В основу данного варианта структуры управления поло­жен принцип единоначалия, который предполагает предоставле­ние руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать ре­шения по управлению подразделением и несет персональную от­ветственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководи­тель этой начальственной структуры не имеет права без разреше­ния непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распо­ряжения его подчиненным (рис. 2.6).

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя­зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, пере­грузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенно­стью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении оп­ределенной функции. Для промышленных предприятий, работа­ющих в условиях рыночной экономики, типичными являются сле­дующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Вы­полнение распоряжений руководителя функционального подраз­деления в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения спе­циальных вопросов, возможность использования опытных специ­алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, за­труднение координации действий по управлению, проявление тен­денций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заклю­чается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9). По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», ко­торая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руко­водство производством, каждый из них выступает в качестве еди­ноначальника в соответствующем производственном подразделе­нии. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отде­лы: плановый, труда и заработной платы, финансовый, бухгалте­
рия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуще­ствляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необ­ходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие вы­полнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппара­та и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по ре­шению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных ру­ководителей от несвойственных им функций обеспечения произ­водства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующи­ми функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации рабо­ты менеджеров высшего звена управления. При таком руководи­теле создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обес­печение руководства необходимым набором вариантов
решения конкретной проблемы (рис. 2.10).

Достоинства структуры: качественная подготовка пла­нов и вариантов решений, высокая степень специализации дея­тельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной цент­рализации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и ли­нейно-функциональная структура. Она предусматривает функцио­нальное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).

Главной задачей линейных руководителей в этом случае явля­ется координация действий функциональных служб и направле­ние их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линей­ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффектив­ным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде­ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше­ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен­трализации управления; многие недостатки аналогичны недостат­кам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возни­кать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.2.12). Они стали многопрофильными, техноло­гические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную само­стоятельность своим производственным подразделениям. За ру­ководством оставалась стратегия развития, научно-исследова­тельские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Клю­чевые фигуры в управлении организации с дивизиональнои структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, извест­ная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по об­служиваемым территориям - региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практическо­го использования этих структур пришелся на 60 - 70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с об­щей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территори­ально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами полу­чения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. На­блюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические струк­туры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще та­кие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленче­ских структур органического типа является их способность изме­нять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся усло­виям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с не­большими изменениями функционирует на фирме Toyota и мно­гих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления назы­вается также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на про­граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред­полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий про­грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со­ответствующих производственных и функциональных подразде­лений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполне­нии данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно мате­риальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресур­сов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация ра­боты; эффективное текущее планирование; рациональное исполь­зование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении балан­са власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре­менными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом по­нимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятель­ность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структу­ры, а также планирование и организацию работ, координацию дей­ствий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распада­ется, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бри­гадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существу­ет не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокраще­ние численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проек­та. Такой руководитель должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами та­кой структуры управления являлись рабочие артели. Основой дан­ной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (рис. 2.14).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой струк­туры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); са­мостоятельное принятие решений рабочими группами и коорди­нация деятельности по горизонтали; замена жестких управлен­ческих связей бюрократического типа гибкими связями, а так­же привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохранять­ся функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2.15).

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управле­ния; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность при­менения эффективных методов планирования и управления; со­кращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение вза­имодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; по­требность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Рабо­та по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целе­сообразно иметь внутрипроизводственные нормативные докумен­ты (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответствен­ность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления
предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низ­кой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполне­ния.

Обязательным условием достижения успеха в работе являет­ся грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудов­летворительное выполнение возложенных на определенного ра­ботника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обу­словлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.

Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 - 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработ­ки.

В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статисти­ческие данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40-50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обра­батывать возрастающие потоки информации, использовать объек­тивно необходимое число содержащихся в ней показателей. Реше­ние проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обо­сновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действу­ющие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленче­ского труда заключены в устранении потерь рабочего времени, со­вмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка умень­шения объема работы по управлению - совершенствование про­изводственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокра­щения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенство­вание делопроизводства.