Современные подходы к оценке деятельности организации. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации Доступность медицинской помощи

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Любое исследование преследует определенную цель. Конечной целью исследования системы управления является повышение эффективности функционирования исследуемой организации.

Только целеустремленная организация способна добиться успеха, поскольку деятельность ее становится осмысленной, производительной.

Собственно «эффект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект - абсолютная величина каких-либо целе­направленных изменений в системе.

В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся под­ходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения.

Эффективность - степень реализации целей организации при ми­нимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата дея­тельности организации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность - относительная величина, т. е. результат сравнивает­ся с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затра­ты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р / 3 - результат, полученный на единицу затрат;

3 / Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу по­лученного результата;

(Р - 3) / Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на еди­ницу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтере­сованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) мо­гут отличаться.

Эффективность производственной организации - понятие много­критериальное. Дерево целей организации - иерархическая, много­мерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Классификация целей организации дает основание для клас­сификации и видов эффективности:

§ по степени значимости для организации разделяют стратегиче­скую и тактическую эффективность;

§ по отношению к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффек­тивность;

§ по масштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

§ по общесистемным характеристикам - эффективность организа­ционной структуры и эффективность механизма управления;

§ по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффек­тивность производства и эффективность управления.

Эффективность системы управления - это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при ми­нимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затра­ты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с поняти­ем «результативность», что в корне неверно. Результативность - спо­собность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организа­ции этот результат (Р/3) - экономичность. Эффективность - более емкое понятие, чем результативность. Производственные организа­ции эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место сме­щение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах.

Таким образом, «эффективность» - многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления.

Проблема оценки эффективности системы управления до сих пор остается одной из самых сложных как в оте­чественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения, существую­щих по поводу критериев эффективности системы управления, по­зволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зре­ния, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И. Н. Кузнецов, А. В. Тихомирова, Б. 3. Мильнер, Г. X. Попов, Р. М. Петухов, Е. С. Лазуткин, Н. Г. Чумаченко, О. А. Дейнеко, И. Я. Кац (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются пер­вые. Процесс производства продукции является базисом, основой ор­ганизационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.

2. Система управления обеспечивает формирование и реализа­цию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в це­лом.

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осущест­вляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффек­тивность организации есть эффективность управления ею» (5, с. 206).

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем ре­ализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта. В условиях командно-административной системы перечень показателей, по которым предприятие определяло эффективность своей деятельности, приближалось к 500 (42, с. 22). Но уже в 1978 г. Л. И. Абалкин предложил считать показатель при­были синтетическим показателем эффективности производства (1, с. 34-51).

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в опреде­ленной общественной форме» (4, с. 174; 37, с. 37-39). Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множест­во различных частных показателей к единому количественному изме­рителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой - прибыль, а в знаменателе - показатели исполь­зования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показате­ли: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, ко­эффициент использования производственных фондов, общее количе­ство работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого обору­дования и т. д. (5, с. 174-182).

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективно­сти определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с исполь­зованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количест­венно, предлагает оценивать эффективность системы управления от­дельно по общему критерию, объединяющему как показатели эконо­мичности системы управления, так и показатели эффективности про­изводства (5, с. 204]. Экономичность системы (Э с) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показа­тель эффективности производства (Э п) рассчитывается через соотно­шение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Э с / Э п.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор ко­торых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и од­нородность задач каждого отдела, способ координации и др. (5, с. 205). В связи с появлением системного аудита при оценке стоимо­сти организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эф­фективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функ­ций управления, организационная структура управления, характери­стика процесса управления, методы управления и разработки управ­ленческих решений, состав технических средств управления и т. д. (41, с. 12).

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективно­сти функционирования предприятия определяется через установлен­ную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, кото­рая и создается для бесперебойной работы производственной систе­мы в направлении поставленной цели (31; 3). Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребно­сти (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности (18, с. 161-163):

Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективно­сти (Р/3). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затра­там, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффектив­ной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели» (31, с. 193).

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности (36, с. 117): целевой как мера достижения целей организации и затратный как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную - такти­ческой, тем более что термин «стратегическая эффективность» при­меняется специалистами, хотя и без строгого определения его содер­жания.

Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных вы­деляют еще два фактора: экологическую эффективность и эффектив­ность менеджмента (38, с. 96). Для экологизации менеджмента отечественных предприятий необходимо, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности во­просы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологиче­ской безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использова­ние и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимиза­цией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в це­лом.

Эффективность менеджмента как комплексной системы обеспече­ния конкурентоспособности организации обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в результаты произ­водства. Фактически эффективность менеджмента это и есть эффек­тивность работы системы управления по мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эф­фективности.

Направленность седьмого подхода состоит в выделении трех взаи­мосвязанных критериев - количественных и качественных для оцен­ки эффективности как «аппарата управления, так и его организаци­онной структуры» (22, с. 286-288). Показатели первой группы харак­теризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управ­ление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложени­ях и т. д.

Ко второй группе показателей относятся качественные показате­ли, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надеж­ность системы управления и т. д.

Третья группа показателей характеризует рациональность органи­зационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемо­сти, сбалансированность распределения прав и ответственности, уро­вень специализации и функциональной замкнутости подсистем, спо­собность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т. д.

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода (32, с. 289-290), согласно которому интегральная эффективность функ­ционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потен­циала системы:

Э = f (П в - И в) → mах Уn,

где: П в - потенциальные возможности системы;

И в - уровень испо­льзования возможностей системы;

У n - удовлетворение потребно­стей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, сред­ства производства, информационные ресурсы, организационный по­тенциал, инновационный потенциал и т. д., что в совокупности и со­ставляет стратегический потенциал организации.

Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в таблице 3.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу кри­терия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчис­ляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющий как по­казатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискусси­онным. Эффективность системы управления в принципе не может быть оценена вне связи с эффективностью функционирования про­изводственной системы. Каждое звено иерархической системы управ­ления, как правило, вынуждено решать целый комплекс задач, что вызывает необходимость оценивать их деятельность по присущим только им показателям, многие из которых не поддаются однознач­ной формализации. Поэтому эффективность управления может и должна оцениваться по результатам работы управляющей системы, что дает основания для совершенствования организации и обеспече­ния экономичности управления.

Обеспечение качества

Деятельность, направленная на создание таких условий медицинской помощи населению, которые позволили бы выполнить заявленные гарантии и обеспечили ожидаемые результаты медицинской помощи наиболее эффективным и безопасным способом.

Определение фактического уровня качества обслуживания и принятие мер по изменению обслуживания в соответствии с результатами этого определения.

Подходы к контролю качества:

1) Структурный - лицензирование и аккредитация учреждения, аттестация и сертификация специалистов. Смысл - качественное учреждение, обеспечение качества медикаментов, матер. Оборудования, качественные специалисты обеспечивают качественные медицинскиеуслуги.

2) Процессуальный - контроль запроцессом оказания услуги. Чаще всего - по документации. Требует участия экспертов (т.е. мнение частично субъективное). Основан на оценке соблюдения технологии лечебно-диагностического процесса.

3) Результативный - оценка качества по степени достижения результата.

Требования к системам и методам оценки КМП

1) Отражать суть врачебной деятельности, т.е. оценивать качество основных элементов взаимодействий

2) Быть доступными для широкой группы врачей

3) Использоваться для оценки преемственности между этапами медицинской помощи

4) Оценивать действия врача, направленные на устранение ошибок предшествующих этапов медицинской помощи.

5) Устанавливать типичные ошибки врачебной деятельности

6) Использоваться независимо от изменения элементов технологии оказания медицинской помощи и регистрации данных экспертизы.

7) Минимизировать субъективизм оценки КМП и регистрации данных экспертизы.

8) Предоставлять возможность количественной оценки качества.

9) Предоставлять возможность обоснования любой врачебной ошибки

10) Устанавливать рациональность использования реально существующих ресурсов медицинского учреждения.

11) Быть доступной для широкого круга потребителей медицинской помощи.

Основные компоненты КМП по ВОЗ: 1) квалификация врача 2) оптимальное использование ресурсов 3) риск для пациента удовлетворенность пациента от взаимодействия с медицинской системой

КМП - это содержание взаимодействия врача и пациента, основанное на квалификации профессионала, т.е. его способности оценить риск прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса, оптимально использовать ресурсы и обеспечивать удовлетворенность пациента от контакта с медицинской системой.

КМП во многом зависит от взаимодействия следующих факторов:

Обеспеченность ресурсами

Организация оказания медицинской помощи

Заинтересованность учреждений и медицинских кадров в оптимизации конечных результатов своей деятельности

Состояния и поведения потребителей медицинской помощи.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п. Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления. Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы.

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы). В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов - с другой. В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери. Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к "входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений. Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления. Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта. Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации).

Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики. Анализ социально-психологических аспектов проводиться на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального климата (количеств и качества межфункциональных коммуникаций, гибкость системы продвижения по службе, полномочия работников и их ответственность, степень удовлетворения от выполняемой работы и др.). Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев. Тогда система управления и его эффективности рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

Как органическая часть более высокой системы.

Как самостоятельная целостная система.

Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей. На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен.

Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.

Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера использования наличных сил и средств управления. Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления: Экономические показатели эффективности управления. Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства. Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму. Таким образом, современный комплексный анализ "выхода" фирмы с точки зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экологических последствий производственной деятельности, влиянию производимой продукции или услуг на потребителя и т.д. Анализ научных разработок показывает, что авторы постоянно пытались найти критерий оценки эффективности. В 1939 г. Бернар утверждал, что для выживания организации существенно желание сотрудничать, способность налаживать общение, существование и одобрение цели.

В 1954 г. Питер Друккер охарактеризовал 7 ключевых факторов успеха, которые для достижения эффективности фирма должна отслеживать. Это - удовлетворение спроса со стороны потребителя, социальная ответственность, результативность работников, эффективность руководства, внутренняя производительность, настроение персонала, подготовка руководителей, операционная смета, нововведения. В 1986 г. Питерс и Уотермен в книге "В поисках эффективного управления" выявили 8 факторов, которые характеризуют образцовые фирмы США: верность своему делу (изучение особенностей продукции), ориентация на действие, лицом к потребителю, связь с жизнью, ценностное руководство (традицию близости к производству), простота формы, скромный штат управления, производительность каждого человека (отношение к человеку как к источнику качества и производительности), свобода и жесткость одновременно (в организационной структуре сочетают централизованную и децентрализованную жесткость в отношении важных вещей, лояльность в остальном), самостоятельность и предприимчивость. Обобщив эти исследования Д.Скотт Синк в 1989 г. называет семь основных факторов эффективности: действенность, экономичность, качество, производительность, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения. Действенность - степень достижения фирмой поставленных перед ней целей. Для оценки обычно используются следующие показатели: Своевременность; Количество; Качество.

Для измерения действенности сравнивают то, что намеревались сделать с тем, что фактически достигли (ресурсы обычно не учитываются, так как они не фигурируют в качестве цели). Экономичность - показатель, характеризующий результативность организационной системы в отношении затрат. Определятся отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным, т.е. отношение нормативных и фактических ресурсов, используемых на управление в фирме. Практически задача определения меры экономичности сводится к наиболее полному поэтапному учету затрат на управление. Так должны быть учтены капитальные единовременные и эксплуатационные (текущие) затраты, неизбежные накладные расходы. Одновременно следует учесть затраты на разработку системы управления, включая экспериментальные расходы на ее внедрение и эксплуатацию, на возможную коррекцию и последующий демонтаж. Только такой всеохватывающий учет позволит оценить действительную экономичность системы управления. Качество - степень соответствия фирмы требованиям, необходимым для производства товара, подлежащего использованию. Оценка качества связана с понятием качественных признаков или конкретных свойств, которые закладываются при конструировании, создании изделия и подтверждаются при испытаниях и эксплуатации. Качественными признаками продукта/услуги являются следующие условия: Произведен ли и доставлен ли продукт так, как требовалось? Удовлетворен ли покупатель продуктом? Будет ли продукт выполнять то, для чего он предназначен? Производительность - это соотношение количества продукции фирмы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции.

Качество трудовой жизни - реакция людей на условия труда и психологический климат в фирме. Оцениваются такие характеристики фирмы, которые способны повлиять на производительность труда, "текучесть" кадров, простои и т.д. Организационное управление ставит перед собой задачу обеспечить "удовлетворенность" работников, создать чувство безопасности, уверенности. Прибыльность - это соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками. Прибыльность характеризует взаимосвязь между финансовыми результатами и характером их использования. Нововведения - творческий процесс приспособления фирмы к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Это процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя.

В современных условиях усложнения производства и экономики в целом, возрастания роли научно-технического прогресса, обострения конкуренции, необходимости учета в процессе управления факторов, связанных с использованием сырьевых и энергетических ресурсов и воздействием на окружающую среду, конечные результаты деятельности фирмы зависят от рациональности структуры и эффективности процессов управления во всех ее элементах и подсистемах. На наш взгляд, в наиболее общем смысле оценка эффективности управления должна включать совокупность различных методов, что позволит получить наиболее полную оценку эффективности управления объектом. В настоящей статье оценка эффективности управления объектом рассматривается на примере фирмы, основная деятельность которой протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей.

1. РАЗДЕЛЕНИЕ ОБЪЕКТА НА ПОДСИСТЕМЫ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ

Отдельно рассматриваемое подразделение является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны фирмы или на основе коллективного, на базе общего собрания. Возможны и другие формы организации и управления производством. Как объект управления фирма является динамично развивающейся системой, указанные элементы (подразделения) которой взаимосвязаны и взаимозависимы.

В рамках фирмы некоторые подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления. Следует учитывать, что определенная самостоятельность подразделений фирмы наделяет их правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность. Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами фирмы. В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для фирмы и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций.

Подразделения устанавливают договорные отношения с фирмой, между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними могут изменяться, если есть возможность заключить более выгодные сделки. Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, организациями. Это позволяет более четко разграничить права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы фирмы. Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются как руководством подразделений, так и фирмы в целом. Разрабатываемые в фирме планы производства в своей основе не могут быть жесткими, так как в условиях рынка должны учитываться изменения реальной ситуации как вне, так и внутри фирмы. Поскольку в организации процесса управления в фирме имеет место тенденция к большей децентрализации, то возрастает роль производственных подразделений в принятии решений по вопросам планирования производства. В условиях децентрализации необходимо при оценке дифференцировать полномочия подразделений по уровням управления для достижения поставленных фирмой целей. Углубление самостоятельности подразделений усиливает значение функции координации со стороны центрального руководства фирмы, проводимой с целью обеспечения согласованной работы подразделений и служб и недопущения сосредоточения их деятельности в собственных интересах в ущерб обществу в целом. В фирме формирование целостной производственной программы осуществляется центральным руководством. Оно же осуществляет контроль и координацию выполнения производственными подразделениями принятых по договорам обязательств. В процессе деятельности фирмы между подразделениями устанавливаются определенные хозяйственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацию совместной деятельности участников производства.

Конечные цели для фирмы в целом и каждого подразделения определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, процессу управления. Как уже указывалось, выполнение этих целей в процессе управления фирмой достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных работников, координацией их деятельности. На практике руководителям подразделений приходится принимать решения самим, сообразуясь с интересами рядом находящихся объектов (подразделений). Место вышестоящего руководителя в решении ряда вопросов становиться менее важным. Больше уделяется внимания индивидуальным решениям. Принятие решения Для того, чтобы выявить факторы, влияющие на процесс принятие решения, рассмотрим его с самых общих позиций. Психологами установлено, что само по себе решение не является процессом творческой деятельности. Оказывается, принятию решения предшествует процесс анализа, который формирует и предопределяет направленность решения. В этот этап, который можно назвать "предрешением", входят следующие элементы: мотивация, то есть желание или необходимость что-то сделать. Мотивация определяет цель какого-либо действия, используя весь прошлый опыт, включая результаты; возможность неоднозначной интерпретации результатов; возможность неоднозначности способов достижения целей, то есть свобода выбора. После этого предварительного этапа следует, собственно, этап принятия решения. Но на нем процесс не заканчивается, т.к. обычно после принятия решения следует оценка результатов и корректировка действий. Таким образом, принятие решений следует воспринимать не как единовременный акт, а как последовательный процесс. Выдвинутые выше положения носят достаточно общий характер. Более близкой для оценки эффективности всех стадий принятия решений будет следующая схема процесса принятия решения.

Эта схема включает в себя следующие компоненты: анализ исходной ситуации; анализ возможностей выбора; выбор решения; оценка последствий решения и его корректировка. Цели Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияет степень автоматизации производства и складывающиеся отношения между людьми в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправленный поток с охватом всех уровней производства: подразделений, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест.

Кроме того, управление фирмой осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Производственные подразделения действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, т. е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллективов каждого из них. Для организации в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения.

Цели и задачи - это те конечные рубежи, на достижение которых направлена деятельность коллектива подразделения. Каждое подразделение может иметь свои задачи, но они должны способствовать достижению целей фирмы. Практически цели и задачи являются идентичными по конечным результатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель, как количественные и качественные показатели работы фирмы, ее подразделений. Критерии эффективности управления фирмой находятся в тесной связи с целями фирмы, подобно тому, как эффективность производства связана с достижением цели производства. В зависимости от степени достижения цели речь может идти о полной или частичной эффективности. Оценка дается на основе сопоставления предполагаемой (потенциальной) и фактической эффективностей. Обоснование предполагаемой оценки должно включать как основные, так и побочные результаты (предусмотренные и непредусмотренные). Так как в подразделениях осуществляется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой.

В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива. Естественно, оценке подлежат и сами цели фирмы. Поэтому внимание каждого руководителя по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации.

В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям: вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении; быть твердыми, но изменяемыми при необходимости; быть реальными, справедливыми и достижимыми; соответствовать фактической интенсивности труда работающих; предусматривать вознаграждение или наказание по результатам их выполнения.

Задачи каждого подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Реализация целей и задач в каждом из подразделений основного производства требует четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых коллективов по изготовлению продукции. Это достигается на основе изучения фактического состояния производства и выработки соответствующих решений. Любое подразделение в каждый плановый период характеризуется определенной производственной ситуацией, которая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом подразделении и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией. В соответствии с этим определяются конкретные задачи каждого подразделения, которые учитывают максимальные возможности по реализации поставленных целей. Здесь сочетаются два аспекта оценки: финансовый и управленческий анализ. Следующим этапом процесса управления является выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения поставленных задач.

Практическая реализация процесса управления выражается в формировании производственных программ подразделений и непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства. Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений и о состоянии производственного процесса, получаемая в ходе выполнения подразделениями производственных программ.

Главная цель системы управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации. Отсюда соответствующим критерием эффективности самого управления является степень достижения цели. К другим целям управления можно, например, отнести следующие: усовершенствование организационной структуры управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров; переподготовка кадров функциональных служб подразделений; организация и комплектация аппарата квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления; устранение непроизводительных потерь времени рабочих и служащих и т. д.

Различают два вида хозяйственной стратегии достижения цели.

Стратегия первая сопряжена с большими инвестициями в основной капитал, длительным сроком окупаемости, снижением прибыли - массовое обновление основного капитала; совершенствование и техническое развитие производства; минимизация издержек производства; обновление ассортимента продукции; расширение доли рынка сбыта; инновационные исследования НИОКР.

Стратегия вторая - стратегия максимизации издержек производства на потребление, стратегия вложения капитала; имитационное программирование НИОКР. Руководитель, менеджер Несомненно, одним из значимых аспектов оценки эффективности управления фирмой является работа руководителя. Поскольку все решения принимаются на основе информации, которой располагает руководитель (на различных уровнях), каждая оценка должна отражать уровень и динамику знаний руководителя о множестве допустимых решений и о показателе эффективности принятого решения.

Менеджер - это высококвалифицированный специалист в области управления производством, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей. Основные области деятельности менеджеров в управлении производством - планово-экономическая и организационно-управленческая. Несмотря на распространение автоматизированных систем управления (АСУ), завершающий этап - принятие окончательного решения - принадлежит человеку - руководителю, менеджеру. Необходимость участия управленческого персонала в принятии решений определяется тем, что только человек (а это, как правило, руководитель), являющийся квалифицированным специалистом в управлении производством, обладает способностью предвидеть возможные пути их реализации, может объективно оценить подготовленные на АСУ варианты решений и выбрать тот из них, который в большей степени отвечает особенностям производства в каждом подразделении и для фирмы в целом. При оценке эффективности управления отдельным подразделением конкретным руководителем (менеджером) должны оцениваться следующие показатели эффективности: ориентация в проблемах производства и управления, умение решать их; целенаправленность на ожидаемые результаты, а не только на свою повседневную деятельность; управление процессом изменений в ходе производства; видение глобальных (перспективных) проблем фирмы и управления производством; способность к коммуникации; деятельность, основанная на доверии к людям, проявление гибкости в руководстве людьми и способность идти на риск; совершенствование фирмы и методов своей работы, выявление и устранение недостатков в управлении производством; стремление к активной деятельности (не стоять на месте); проявление в работе рациональности и здравого смысла; участие при решении проблем, возникающих в ходе управления производством, нахождение путей их решения; уверенность в себе, активное участие в дискуссиях по вопросам организации и управления производством; умение обеспечить взаимную поддержку усилий специалистов в сфере производства и управления; способность реагировать, подходить к проблеме с разных сторон и подчинять себе ситуацию; способность выдвигать новые идеи и обосновывать их; гибкость и умение приспосабливаться, изменяться, когда обстановка неожиданно меняется. Информационный аспект Как уже упоминалось выше, процесс принятия решения основывается на анализе информации. В основной деятельности фирмы лежит преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из взаимосвязанных подразделений основного производства рабочие и служащие, объединенные в соответствующие коллективы, участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между подразделениями, производственными участками, бригадами и непосредственно рабочими, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Эти решения, являясь сущностью управления, воздействуют на организованные коллективы людей для достижения поставленных целей. Процесс регистрации данных и накопления информации о результатах работы подразделений подготовки производства, а также ее передача и обработка в органах управления производством протекает повседневно и практически непрерывно. Особенно сложной и трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на местах ее возникновения в подразделениях. Сложность этой работы заключается в том, что информация является разнообразной по форме и содержанию и накапливается лавинообразно с начала работы фирмы. Регистрация информации может быть осуществлена либо документально, что довольно трудоемко, либо с помощью средств вычислительной техники, что значительно упрощает процесс оценки.

В современных условиях интенсивного развития автоматизации процесса управления использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решений. Это позволяет в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированной траектории ведения процесса.

Следует отметить, что эта же информация служит в качестве составной части процесса формирования новых производственных программ и оперативных заданий на очередной плановый период. Внешние и внутренние факторы На принятие решений по управлению фирмой оказывают влияние экономические, научно-технические, организационно-производственные, социальные, экологические и другие факторы. Некоторые их них не контролируются фирмой, но оказывают значительное влияние на ее производственную и экономическую деятельность. Это внешние факторы. Основные из них связаны с воздействием рынка. Так, спрос, требования потребителей к производимым изделиям, возможности конкурентов в выпуске аналогичной продукции, условия поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, возможности и требования инвесторов определяют экономическое положение фирмы. В социальном плане необходимо учитывать факторы, связанные с рынком труда. В области экологии - законодательные и нормативные экологические требования. Определенное влияние на производственную деятельность организации оказывают факторы государственного и муниципального воздействия в части законодательных условий их деятельности. Разработанная на основе воздействия внешних факторов стратегия управления производственно-экономической деятельностью организации определяет объем и темпы роста (снижения) производства продукции, объемы инвестиций на развитие производства, по освоению новых изделий, расширению выпуска и улучшению качества серийно изготавливаемой продукции. Также на конечные результаты производственной деятельности фирмы оказывают влияние внутренние факторы. Эти факторы характеризуют внутреннее состояние и функционирование фирмы и каждого подразделения. Внутренние факторы воздействуют в процессе реализации стратегии развития и управления фирмой. К ним относятся факторы научно-технического и организационного развития производства, характеризующие объемы инвестиций на НИОКР, на прогрессивные технологии, на повышение уровня специализации, кооперирования, концентрации и автоматизации производства, на совершенствование организации труда. Важное значение в современных условиях приобретают факторы децентрализации и автоматизации управления производством. В социальном и экономическом плане основными внутренними факторами являются объемы затрат на оплату и улучшение условий труда, подготовку и удовлетворение социальных потребностей персонала. В области сохранения экологической среды к внутренним факторам относятся объемы затрат на природоохранные мероприятия и выполнение экологических требований к производству и эксплуатации изделий. Перечисленные внешние и внутренние факторы в зависимости от конкретных условий и особенностей функционирования организации могут быть уточнены, дополнены, детализированы, определяться объемами в рублях, в количестве (числе) единиц, коэффициентами (отношениями), долями (процентами) и другими показателями.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Существующие исследования процесса управления ограничиваются оценками результатов деятельности при данной организации управления, что, на наш взгляд, аналогично только постановкой диагноза у больного, а не выявлением причины заболевания. Именно для того, чтобы можно было указать на возможности по улучшению эффективности управления, необходимо анализировать все стадии принятия решения - основы процесса управления. Нельзя забывать и о факторах (внутренних и внешних), которые оказывают влияние на принятие конкретных решений. Не секрет, что в некоторых случаях влияние внешней среды является основополагающим фактором, который не включается в традиционные оценки эффективности.

Только в этом случае можно будет оценить эффективность управления на каждом этапе реализации: от мотивации принятия того или иного решения до получения конкретных результатов деятельности. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства.

Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование. Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства. Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия элементов. Применительно к фирме функция организации в первую очередь отражает структуру управляемого и управляющего объектов, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс. Фирма как форма существования объекта обладает свойством динамичности, что подтверждается непрерывным процессом внедрения новой техники, технологии, повышением уровня автоматизации управления. Фирма и система управления тесно взаимосвязаны. В каждом подразделении совершенствование фирмы сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации хозяйственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнями организации фирмы и системы управления.

Организация управления - это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом (фирмой) и другими управляющими системами во времени и в пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов. Можно также выделить еще одно значение функции организации, которое имеет отношение к организации работы отдельных звеньев управления и непосредственных исполнителей управленческих решений.

Особое значение эта разновидность функции организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия указанных звеньев и отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы. Организационная структура управления, способствующая быстрым нововведениям, играет более важную роль для повышения эффективности деятельности фирмы, чем концентрация производства и финансовые ресурсы фирмы. Столь же важны целенаправленные изменения в структуре занятости и квалифицированности персонала, подготовка и эффективность использования управленческих кадров, наличие специалистов в области технических разработок, маркетинга, финансов. Исходя из изложенного, процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

3. ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Функция мотивации

Важной составляющей процесса управления, и в частности принятия решения, является функция мотивации к действиям. Как правило, люди используют фирму в целом и особенно подразделение, в котором работают, для достижения своих интересов.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления фирмой. Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем.

Для анализа совмещения интересов работающих и фирмы нужно оценить степень вовлечения рабочих в процесс управления. Для этого оцениваются такие показатели, как: степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений; наличие совместных рабочих групп, в которые входят представители всех категорий заинтересованных специалистов; внедрение новых форм организации производства, методов управления в практику, начиная с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений; внедрение новых форм управления со стороны людей, которые используют их в своей повседневной работе; наличие прогрессивных организационных изменений, таких, как система управления производством по принципу "точно вовремя", внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий и т.д.

Функция планирования

Среди всех функций управления планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ. Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска продукции предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности организации, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда.

В этом аспекте планирование приобретает важное экономическое значение, так как при формировании производственных программ необходимо учитывать все виды наличных ресурсов, стоимость их приобретения, поставку, распределение и рациональное использование. Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого используются экономико-математические методы, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений.

Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством.

Функция нормирования

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность.

Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства. Вместе с тем в фирме и ее подразделениях создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения объекта в целом (инструкции, методики) и др.

В этом понимании нормирование относится к функции организации хозяйственного процесса. Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работы реализуется при непосредственном управлении производством.

Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы управления, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производственной деятельности.

Функция координации

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений фирмы и ее подразделений. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны руководителей и функциональных служб подразделений, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Функция регулирования

Регулирование непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения в процессе их выполнения. В процессе реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно с этим осуществляется координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичного хода производства.

Функция контроля

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого подразделения и доведения их до руководителей и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.

Функции контроля и регулирования в процессе управления производством выполняют роль гибких инструментов, с помощью которых ход производства непрерывно (в реальном масштабе времени для каждого подразделения) ограничен строгими рамками, предусмотренными планом. Перечисленные функции дополняют и сочетаются друг с другом, в совокупности и взаимосвязи они образуют цикл управления и отражают содержание повседневного управления производством.

Следует отметить, что функции организации, нормирования, мотивации, конкретизированные для определенных производственных условий, более устойчивы к воздействию внутренней и внешней среды и поэтому не изменяются в течение относительно длительного периода. Далее можно разделить систему управления на подсистемы.

Для каждого из основных подразделений можно выделить четыре основные функциональные подсистемы: Управление экономической деятельностью. Управление технологической подготовкой производства. Оперативное управление производством. Управление персоналом. Из приведенной характеристики функций управления следует, что каждая из них имеет определенное место и значение в процессе управления, все они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга при выработке управленческих решений. Реализация функций управления производством в масштабе фирмы и каждого подразделения осуществляется под влиянием внешних и внутренних факторов. Они характеризуют основные черты поведения объекта, определяют характер процесса управления, влияют на протекание производства во времени, обусловливают формирование и принятие управленческих решений. 4. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД Можно выделить следующие предпосылки становления системного подхода в оценке эффективности управления фирмой: рост влияния человеческого фактора в управлении. Чем сложнее структура управляемого объекта или, наоборот, чем централизованней управление в фирме, тем более значимо становится влияние субъективного подхода руководства на принятие решений; быстрое изменение факторов внешней среды: законодательные и нормативные акты. Используемые в оценках коэффициенты в некоторых случаях оказывались устаревшими, не отражающими действительного состояния фирмы; ускорение научно-технического прогресса: техники и технологии. Жизненный цикл товара сократился настолько, что применение одних и тех же методов оценки управления оказывалось искажающим фактором (например, при возникновении Интернет-компаний). Системный подход представляет собой оценку большого количества информации различной природы с помощью универсальных показателей.

Системный подход включает следующие разделы: выявление всех аспектов оцениваемого критерия; исследование каждого из аспектов оцениваемого критерия соответствующими методами анализа; универсализация полученных результатов оценок; обработка результатов; выработка рекомендаций по улучшению оцениваемого критерия. Конечной целью применения системного подхода является повышение степени эффективности оценки путем включения всех аспектов оцениваемого критерия и получения универсального показателя оценки, позволяющего сравнивать оцениваемые объекты.

Системный подход основывается на следующих принципах: принцип конечной цели: абсолютный приоритет конечной цели; принцип единства: совместное рассмотрение объекта как целого и как совокупности элементов; принцип связности: рассмотрение любого подразделения совместно с его окружением; принцип модульного построения: полезно выделение модулей в системе; принцип иерархии: полезно введение иерархии элементов и (или) их ранжирование; принцип функциональности: совместное рассмотрение структуры и функции с приоритетом функции над структурой; принцип развития: учет изменяемости объекта, его способности к развитию, расширению, замене частей, накапливанию информации; принцип децентрализации: сочетание в принимаемых решениях и управлении централизации и децентрализации; принцип неопределенности: учет неопределенностей и случайностей в системе. Системный подход исследует как управление в целом, так и принятие отдельных решений.

Отдельные показатели будем классифицировать на формализуемые и неформализуемые. В отличие от большинства научных дисциплин, стремящихся к формализации, системный подход допускает, что в определенных ситуациях неформализуемые решения, принимаемые человеком, являются более предпочтительными. Следовательно, системный подход рассматривает в совокупности формализуемые и неформализуемые показатели. Формализуемые показатели объекта обычно лежат в области финансово-экономического анализа. В ряде случаев математическими методами исследуется взаимодействие подразделений объекта и оценивается принятие решения.

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. Зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по различным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование через соответствующие организационные. Одной из главнейших задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности. Темпорал П. Эффективный менеджмент. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

Организационная эффективность (лат. effectivus - исполнение, действие) (эффективность организации) - способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.- М.: Компания Спутник+, 2010.

Развитие теории и практики менеджмента всегда был направлен на поиск способов повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.). На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением "крутиться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2009.

Целевой подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих). Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2009.

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них - интуиций условия хозяйствования (формальные - законы, постановления, указы, регламентирующие деятельность экономических агентов, вводят их в четко очерченный правовое поле; неформальные - традиции, устоявшиеся практики деятельности, менталитет и т.д., которые вносят свои поправки в действие формальных институтов). В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело.-2003.

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.:Приор,2004.

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

· качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

· силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

· адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

· объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний - тактичность.

Системный подход. Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008.

Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). -М.: Вершина, 2007.

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности). Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: "Экономика", 2011.

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень". Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания. Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих. Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник.- М.: Банки и биржи.- ЮНИТИ.-2002.

Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2009.

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

· Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).

· Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.

· Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивает повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие.- М.: "Экономика и финансы", 2011.

Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.

Введение

Глава 1. Эффективность процесса управления (понятие, различные подходы и виды эффективности)

1 Сущность понятия «эффективность управления»

2 Критерии эффективности управления

Глава 2. Сущность оценки эффективности управления

1 Этапы оценочной деятельности

2 Основные подходы к оценке эффективности управления

3 Классификация видов оценки эффективности. Мониторинг

Глава 3. Эффективность государственного управления

1 Оценки производительности и эффективности государственного управления

2 Оценка эффективности государственных политики и программ

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Сегодня в нашей стране мало адаптированных к российской реальности трудов по изучаемой дисциплине, которые бы в должной мере отвечали потребностям трансформируемой экономики.

Актуальность темы данной курсовой работы определяется фундаментальными преобразованиями во всех сферах общественной жизни России и необходимостью коренного переосмысления роли управленческих структур всех уровней в современном обществе.

Анализировать проблему повышения производительности и эффективности управления, давать ей адекватную оценку - задача сложная. Этим занимаются многие ученые, используя различную терминологию и методологию, что затрудняет взаимодействие между разными научными областями и созданию единого подхода.

Анализ и оценка эффективности управления базируется на меж предметных связях и знании таких предметов, как: теория управления, система государственного и муниципального управления, стратегическое управление, управление персоналом, основы нормотворческой деятельности, региональная экономика и управление, формирование эффективной структуры организации и т.д.

Степень научной разработанности проблемы крайне мала. Рассматриваемые в данной курсовой работе аспекты в области эффективности управления, особенностей оценки эффективности управления и видов такой оценки нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных специалистов. Следует отметить работы Р. Акофа, Ф. Эмери, А. Д. Урсула, А. И. Дронова, Ф. Уортена, Дж. Сандерса, О.В.Симагиной.

Объектом исследования данной курсовой работы является эффективность управления.

Предметом исследования данной курсовой работы является оценка эффективности управления.

Цель исследования проанализировать процедуру оценки эффективности управления.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

.Изучить понятие «эффективность управления».

.Выявить значение оценки эффективности управления в современных условиях.

.Рассмотреть основные подходы к оценке эффективности управления.

.Выявить основные критерии оценки эффективности управления.

.Рассмотреть основные виды оценки эффективности.

.Описать основные показатели, характеризующие эффективность системы управления.

.Ознакомиться с оценкой эффективности государственного управления.

Глава 1. Эффективность процесса управления (понятие, различные подходы и виды эффективности)

.1 Сущность понятия «эффективность управления»

В любой сфере человеческой деятельности, будь это материальное или духовное производство, ключевым фактором, оправдывающим или отрицающим конкретные формы и методы этой деятельности, является ее эффективность. Термин «эффективность» произошел от латинского effectivus - достигающий определенного эффекта, нужного результата, действенные меры.

В современной науке и практике существует много подходов к определению эффективности организации. Но, до сих пор, отсутствует единый методологический подход. Это связано с многомерностью рассматриваемой категории.

Эффективность - это интегральная и структурированная характеристика деятельности организации, комплексно отражающая успешность этой деятельности, её в соответствии миссии, целям и задачам организации.

Достаточно трудно определить какой-либо единый критерий эффективности работы организации, годный для всех структур и при любых обстоятельствах. Но в общем виде выделяют четыре подхода в этом вопросе: достижение поставленных целей, использование ресурсов, оптимальность внутренних процессов и коммуникаций, удовлетворенность персонала.

Обычно выделяет несколько компонентов эффективности, которые можно количественно и качественно оценить:

)результативность (уровень достижения поставленных целей);

)экономность (сокращение издержек и затрат);

)экономическая эффективность (соотношение результатов и издержек);

)степень воздействия (прямые и косвенные последствия действий).

Все подходы к определению сущности эффективности организации можно условно разделить на три группы, которым соответствуют определённые виды эффективности:

Частная экономическая эффективность организации.

Социально-экономическая эффективность.

Эффективность управления.

Последний определяется путём сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на процесс управления. С конца 19 века производительность стала наиболее приемлемой мерой для описания эффективности организации. Наблюдается тенденция и отождествление этих двух понятий. С начала 20 века американская нация заболела тейлоризмом, во многих городах действовали комитеты эффективности. Понадобилось время, чтобы тейлоризм воплотился в законы. В 1928 году в США разработаны способы оценки эффективности работы государственных служб. В 80-е годы, в период неконсервативной волны, в индустриально развитых странах Запада появились убеждения в необходимости сокращать издержки в государственном секторе.

Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Эффективность воспринимается как само содержание управления организацией: «вся наука и все искусство управления как раз и состоит в эффективном использовании ресурсов административными организациями».

На современном этапе развития оценка эффективности управления представляет собой важную проблему. Нет такого способа, с помощью которого можно было бы решить проблему с учетом всех предложений и без некоторого ущерба для эффективности. Зачастую необходимо учитывать прямые и косвенные, материальные и нематериальные, реальные и денежные выгоды и расходы. Следует учитывать внешние эффекты. Необходим строгий контроль общества над государственными органами.

Существуют три измерения эффективности в органах государственного управления и власти:

)выполнение стратегических целей (уровень министерств и ведомств);

)реализация программ/проектов (уровень среднего и высшего звена руководителей).

Критерии эффективности управления включают ряд показателей:

Характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.

Характеризующих содержание организации процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управлений. К нормативным характеристикам аппарата управления мог быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К cтpyктурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости сбалансированность распределения прав и ответственности. Оценивая эффективность управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекта управления.

1.2 Критерии эффективности управления

эффективный управление оценочный организационный

Такие критерии призваны отразить рациональность организационного построения управляющих подсистем. Критерии:

Целевая обоснованность организации и функционирование субъектов управления.

Затраты времени на решение управленческих вопросов.

Стиль функционирования субъектов управления.

Сложность организации субъектов управления, их подсистем и звеньев.

Общие (совокупные) экономические, социальные, технические, кадровые и другие издержки на содержание и обеспечение функционирования соответствующих субъектов управления, их подсистем и звеньев.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности, по качеству планирования, по эффективности вложений, по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п. Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя.

Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов, человеческих ресурсов, внедрение нововведений.

Эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные и неоправданные потери.

Современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Таким образом, современный комплексный анализ "выхода" организации, с точки зрения ее эффективности, включает многосторонний учет социальных и экологических последствий производственной деятельности, влиянию производимой продукции или услуг на потребителя.

Глава 2. Сущность оценки эффективности управления

.1 Этапы оценочной деятельности

Оценка эффективности управления в организации помогает понять сильные стороны и недостатки, соответствие изначальному плану, приводит ли деятельность к достижению запланированных результатов и какие изменения необходимо внести в процесс функционирование организации, чтобы сделать её более эффективной.

Для проведения оценки управления организацией необходимо определить ее цели и задачи; использовать систематический подход к сбору и анализу информации; четко знать, какие решения руководители должны принять на основании результатов оценки. Оценки - сложное и дорогостоящее мероприятие.

Планирование оценочной деятельности:

Определение цели оценки.

Определение уже имеющейся в организации информации и выявление информационных пробелов.

Разработка вопросов, ответы на которые предполагается получить в ходе оценки.

Определение возможных подходов к структуре (модели) оценки, сбору и анализу данных, новым источникам информации.

Принятие решения о том, будет ли это внутренняя или внешняя оценка; определение умений и навыков, которые необходимы отдельному эксперту или команде для проведения оценки.

Составление примерного графика и сметы работ.

В ходе оценки следует учитывать принципы полезности, выполнимости, соблюдение принципов этичности и законности, точности и достоверности информации.

Общая схема методики оценки эффективности деятельности (и управления деятельностью) следующая:

ЭД = Р/Ц х ЗО/ЗП,

где Ц - цель деятельности; Р - результат деятельности; ЗО - оптимальные затраты; ЗП - производительные затраты; ЭД - показатель эффективности деятельности.

Используя методологию Р. Акофа и Ф. Эмери, отечественные учёные А. Д. Урсул и А. И. Дронов ещё в середине 80-х годов предложили формулу эффективности деятельности, основанную на учёте четырёх основных параметров деятельности: результативности, целеосуществлённости, объективной значимости и оперативности.

ЭД = Ц/П х Р/Ц х ТО/ТД х (РП/З - РН/ЗК),

где ЭД - коэффициент эффективности деятельности; Ц - цель деятельности; П - потребность, на удовлетворение которой направлена деятельность; Р - результат деятельности; ТО - оптимальное время для осуществления целевого проекта; ТД - действительно затраченное время; З - общие затраты; РП - общие позитивные затраты; РН - общие негативные результаты; ЗК - величина отражающая степень негативности результатов и включающая затраченные усилия и ресурсы. Данная формула может быть в основе для подготовки методики оценки эффективности любой деятельности.

2.2 Основные подходы к оценке эффективности управления

Для оценки эффективности можно использовать любой из перечисленных ниже подходов в зависимости от обстоятельств.

Целевой подход. Основной критерий для оценки эффективности - достижение цели. Применение целевого подхода связано с рядом проблем:

а)достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции.

б)допускаются попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них затрудняет выполнение других задач.

в)существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным.

Системный подход. Предполагает выделение основных элементов «вход - процесс - выход» в рассматриваемой системе и необходимость её адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является. Любая организация - это часть отрасли, общества и всё чаще - глобальной экономики. Все эти системы предъявляют требования к своим частям. Организации также обязаны удовлетворять требованиям относительно чистоты окружающей среды, обеспечения внутренней стабильности. Организация не может просто ограничится производством продукции и услуг, удовлетворяющих её покупателей. Она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы более крупных систем.

Многопараметрический подход. Предполагает удовлетворение всех тех работников и их групп, которые участвуют в деятельности организации. Он особое внимание уделяет важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации.

Модель конкурирующих оценок подразумевает, что управляющие должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих: 1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:

руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;

руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;

руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению и развитию работников;

менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию и конкурентоспособности.

Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что руководители должны производить выбор из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Организации будут отражать приемлемость этих базовых оценок.

.3 Классификация видов оценки эффективности. Мониторинг

Оценка в отличие от мониторинга позволяет определить широкое долгосрочное воздействие организации и помогает выявить причинно-следственные связи между деятельностью и результатами. Мониторинг позволяет определить, выполняются ли организационные задачи и достигаются ли запланированные результаты деятельности. Оценка и мониторинг являются инструментами контроля. В ходе анализа состояния организации необходимо определиться с тем, чем отличается оценка от мониторинга.

Каждая может являться полезной в зависимости от ситуации. Оценка является очень многообразной и может проводиться на различных стадиях программы или проекта, поэтому подход к оценке может быть отнесен к различным видам классификации в зависимости от конкретной ситуации.

Ф. Уортен, Дж. Сандерс предлагают следующую классификацию, которая учитывает работу предшествующих исследователей.

Подход, ориентированный на задачи. Оценка, направленная на выяснение четких целей и задач программы или проекта и определение, были ли эти цели и задачи выполнены.

Подход, ориентированный на управление. Оценка, ориентированная на удовлетворение потребностей руководителей в информации, необходимой для принятия решений.

Подход, ориентированный на благополучателя. Оценка, ориентированная на благополучателя, основной задачей которой является сбор информации о различных «продуктах», необходимой благополучателям для выбора между различными продуктами, услугами.

Подход, ориентированный на экспертное заключение. Оценка, напрямую зависящая от использования профессиональной экспертизы в той или иной области для определения качества программы или услуг.

Подход, ориентированный на сравнительный анализ. Оценка, построенная на сравнении оппозиционных друг другу точек зрения различных экспертов.

Подход, ориентированный на вовлеченность сторон. Оценка, обеспечивающая вовлечение всех сторон, заинтересованных в объекте оценки, в процесс определения потребностей и критериев данной оценки, а также информации, которую необходимо собрать.

Оценку, в задачи которой входит исследование конечных результатов и эффективности программы, называют общим термином «суммирующая оценка». «Формирующая оценка» призвана помочь руководителям организации в принятии решений о том, какие изменения необходимо внести в деятельность организации для повышения ее эффективности

Классификация видов оценки:

Формирующая оценка: а) оценка потребностей определяет несоответствие между желаемым и реальным положением дел относительно какой-либо ситуации, выявляет существующие потребности и располагает их в порядке приоритетности; б) оценка процесса ставит своей целью описание того, как в действительности функционирует та или иная организация, каким образом ее деятельность приводит к достижению определенных результатов, и каковы сильные и слабые стороны организации; в) оценка целей и задач помогает определить, достигает ли и в какой степени та или иная организация запланированных целей и задач.

Суммирующая оценка: а) оценка результатов помогает определить, какие виды деятельности организации действительно приводят к достижению результатов, необходимых получателям услуг, и позволяет избежать видов деятельности, которые кажутся важными на определенном этапе работы, но не приносят желаемых результатов; б) оценка воздействия позволяет определить изменения в благосостоянии людей/клиентов/благополучателей, которые могут быть отнесены на счет деятельности организации; в) оценка экономической эффективности использует экономические методы для оценки соотношения затрат и результатов деятельности организации, выраженных в денежном отношении, и соотношения затрат и результатов, выраженных в затратах на единицу полученного результата.

Необходимо подбирать тот вид оценки, который бы соответствовал ее задачам. Кроме вышеперечисленных методов на современных предприятиях широкое распространение приобрел метод мониторинга.

Сущность мониторинга заключается в том, чтобы, во-первых, следить за выявления соответствия плановых и фактических результатов деятельности, промежуточных результатов и проблем; во-вторых, осуществлять контроль с целью предупреждения нежелательных последствий и своевременной корректировки политики. Отметим одну важную предпосылку эффективного мониторинга - ясность целей, задач, принципов и политики деятельности организации.

Мониторинг - процесс регулярного сбора и анализа информации в целях наблюдения и контроля за ходом развития какого-либо социального явления или процесса. Это специальная система управления, связанная с получением и анализом информации. Это своего рода политика и одновременно система безопасности в организации.

Мониторинг обеспечивает процесс регулярного сбора и анализа ключевых данных (индикаторов) для определения того, какие сдвиги или прогресс достигнуты в изученном явлении или процессе. Главная цель мониторинга - повышение эффективности управления и улучшения деятельности для выявления отклонений, корректировки и решения проблем.

Глава 3. Эффективность государственного управления

.1 Оценки производительности и эффективности государственного управления

Государство как главный субъект власти тесно связано со всеми сферами общественной жизни и представляют собой главный инструмент реализации интересов всего общества. Здесь определяющую роль играют функции государства как управляющей системы. Государственное управление как и управление частным предприятием должно стремиться к максимальной производительности и эффективности.

Критерии эффективности государственного управления:

степень соответствия содержания и результатов деятельности управленческих структур и работников параметрами, определенные вышестоящим руководством;

соблюдение установленных норм;

степень влияния управленческой деятельности на развитие управленческих объектов;

степень изменения объекта управления в позитивную или негативную сторону;

насколько управляющая деятельность улучшает деятельность людей;

объемы издержек управляющей деятельности с точки зрения окупаемости вкладываемых в управление ресурсов;

Эффективность управленческого труда оценивается путем определения соотношения между полученными результатами и затраченными ресурсами. Применительно к государственным службам многие исследователи считают, что следует включать еще и эффективность и качество услуг, способность последних удовлетворять потребителей.

Свидетельства успешной реализации проекта играют представление в динамике количественные данные об экономии средств, оказание дополнительных услуг, независимые оценки качества представляемых услуг и удовлетворенности потребителей.

Для осуществления радикальных перемен в обществе, для решительных экономических преобразований необходима адекватная им система управления, которая смогла бы на базе рыночных отношений, государственного регулирования и новых морально-этических позиций обеспечить эффективность производства, удовлетворить потребности населения.

Недостатком организации исполнительной власти часто является неупорядоченность. Наблюдаются разнобой в статусе и уровне оплаты труда работников аналогичных организационных структур, отсутствие установленного регламента в подчиненности организационных звеньев.

В целях преодоления негативных тенденций необходимо предусмотреть в организации исполнительной власти приоритетное и последовательное обеспечение социальной защиты населения, укрепление соответствующих специальных структур, повышение статуса социальных критериев в деятельности правительственных органов. Должно быть налажено постоянное и эффективное организационное взаимодействие федеральных, региональных и местных органов управления, неукоснительное выполнение принимаемых решений. Следует упорядочить состав и организационно-правовой статус коллегиальных, консультативных, экспертных и других органов.

Как показывает мировой опыт, страны с эффективными и четко организованными институтами власти и контроля характеризуются высоким уровнем доходов населения и большим национальным богатством. Профессионализм правительства служит основой для безусловного влияния исполнительной власти на процессы, протекающие в обществе. Все больше пробивает себе дорогу подход, согласно которому реформы в разных сферах государственного управления взаимодополняют друг друга.

Оценка результативности выполнения функций государственного управления производится по системе измеряемых индикаторов. Для каждого федерального органа исполнительной власти, ответственного за конкретные функции государственного управления, устанавливаются определенные показатели деятельности.

Поставленная задача по повышению уровня качества управления и услуг требует выделения наиболее важных факторов, которые влияют на работу правительства и администрации, что позволяет в дальнейшем целенаправленно управлять и регулировать данный процесс. К числу таких факторов, от которых зависит качество работы государственных структур, относятся:

Качество законодательной и нормативно-правовой базы в области государственного устройства.

Система планирования и принятия государственных решений в центральных органах власти.

Механизм ответственности и подотчетности органов власти.

Открытость и прозрачность бюджетной и финансовой политики.

Профессионализм руководителей и служащих государственных органов.

Использование современных технологий на основе собственного и зарубежного опыта.

Система управления изменениями (реформами и новинками) на уровне государственной политики, программ и проектов.

Во многих странах, в том числе и в России, уже имеется опыт использования средств и методов повышения качества работы государственных и местных органов власти. Это система тотального управления качеством, Q-Mark, использование системы международных стандартов ISO-9000 и т.д. Во многих случаях вопрос повышения качества работы является приоритетным для государственных органов, так как это позволяет решить несколько задач:

снизить издержки;

повысить удовлетворенность населения;

рационализировать рабочие процессы.

Основными источниками качества в государственном секторе являются:

жесткие факторы: структуры и материальные средства;

мягкие факторы: процессы и процедуры;

человеческий фактор: персонал организации.

.2 Оценка эффективности государственных политики и программ

Постоянные и динамические изменения во внутренней и международной политической жизни, а также появления новых потребностей у населения оказывает существенное влияние на государственную политику и приводит её к модернизации, имеющей радикальный или эволюционный характер. Речь идет о необходимости овладения искусством управления изменениями и использование инноваций в деятельности государственных организаций, что имеет самое непосредственное отношения к повышению инновационного потенциала государства.

В любой государственной организации должен быть механизм, который принято называть «инновационным мультипликатором» (умножитель инноваций), представляющий систему инструментов и условий создания, распространения инноваций.

Можно выделить основные факторы, определяющие сущность и характер изменений в государственной политике, к которым относят:

особенности государственных институтов и культур;

стратегию и приоритеты государственной политики;

систему управления государственной службой;

механизм коммуникации органов власти.

Оценка результатов государственной политики - это совокупность механизмов и методов по изучению и измерению фактических результатов государственной политики или программ, которые завершены или находятся в стадии реализации, для их совершенствования.

Главная цель оценки - собрать данные и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах.

Можно определить несколько принципов, соблюдение которых позволяет улучшить реализацию государственной политики и программ:

Уменьшение уровней управления и упрощение организационных структур;

Создание эффективного механизма координации и тесное сотрудничество между участниками реализации политики;

Предоставление определенной степени самостоятельности и автономии исполнителями;

Систематическая оценка результатов работы и совершенствования механизма подотчетности;

Использование современных управленческих технологий и информационно-аналитических систем.

Государственная политика имеет несколько типов оценок:

)оценка процесса реализации;

)оценка результатов;

)оценка последствий;

)оценка экономической эффективности.

Программная оценка имеет несколько определений:

Систематический сбор информации о деятельности, характеристиках, и результатах программы с целью принятия обоснованных решений о ее эффективности.

Процесс аккуратного сбора информации о программе или отдельных аспектах программы с целью принятия необходимых программных решений.

Системный путь к улучшению программы или проекта и представления информации о его результатах широкой публике, который предполагает использование процедур, следующих стандартам полезности.

Оценка результатов политики предполагает изучение того, в какой степени были выполнены поставленные задачи и цели, удалось ли полностью осуществить запланированные мероприятия и достичь соответствующих показателей. Оценка последствий программы является наиболее сложным типом оценки, хотя ее все чаще используют, особенно при изучении последствий экономического регулирования. Оценка экономической эффективности проводится на основании двух методов: издержки - выгоды; издержки - эффективность.

После проведения оценки и представления ее результатов руководителю возможно принятие различных решений, влияющих на судьбу программы или данной политики. Обычно имеется несколько вариантов: продолжение программы, успешное завершение программы, модификация программы, прекращение программы при ее неудаче.

В настоящее время во многих странах основное внимание уделяют нескольким важным аспектам оценки государственной политики:

взаимосвязь оценки с проведением аудита и разработкой бюджета государственных организаций;

влияние оценки на процесс самообучения персонала организации;

воздействие оценки на разработку межведомственных программ и проектов и систему управления ими;

влияние оценки механизмов, методов и средств, используемых в государственной политике, на их выбор в будущем;

связь оценки с эффективностью и результатами выполнения программ в государственном секторе;

влияние оценки на внедрение новых управленческих технологий.

Одним из эффективных средств обучения на лучших примерах и образцах является метод бенчмаркинга, который активно пропагандируется и используется на практике в частных и государственных структурах. Существует общепринятое определения: бенчмаркинг - это процесс измерения и сравнения продуктов, услуг и практики работы с лучшими конкурирующими или однородными организациями, фирмами, являющимися общепринятыми мировыми лидерами.

Сейчас особое внимание уделяется проблемам повышения качества и эффективности работы органов государственной власти, оказывающих услуги населению. Это связывают с ростом спроса на различные услуги, увеличением их объема и стоимости, что вызывает необходимость в дополнительных финансовых расходах, покрываемых в основном за счет налогов с населения. Работать приходится в условиях ограниченности государственных ресурсов и постоянного дефицита государственного бюджета, поэтому так важно повышать инновационный потенциал государственного управления, в том числе за счет разнообразных федеральных, региональных и муниципальных программ.

В мире накоплен положительный опыт повышения эффективности государственной политики в ряде социально-ориентированных областей.

Охрана окружающей среды. Для того чтобы получать максимальный эффект, государству следует вмешиваться избирательно. Отказ от вносящих искажение субсидий дает три выгоды: снижается деградация окружающей среды, достигается большее равенство, и экономятся бюджетные средства. Эффективные зеленые налоги способствуют использованию более чистых энергоносителей. Полезным для окружающей среды и роста может стать переход от налогов на доход к налогам на потребление. Прогрессивные налоги на потребление обеспечивают равенство и, поощряя сбережения, способствуют экономическому росту. В мировой практике распространено применение специализированной экологической оценки (экспертизы) при принятии государственных решений.

Одна из основных дилемм при оценке государственных программ и политики заключается в том, что они в демократическом государстве должны отвечать двум основным критериям: быть экономически эффективными и обеспечивать справедливое распределение государственных средств, что часто ведет к конфликтной ситуации, особенно когда происходит выбор приоритетов на основе различных ценностей и интересов. Вследствие этого возникают трудности, как политического, так и технического характера, что значительно усложняет процедуру оценочных исследований, а часто отказ от их проведения.

Оценка политики эффективна лишь в том случае, если она основывается на правильно проведенных оценочных исследованиях, представляющих совокупность научных методов сбора и систематизации информации, а также её анализ.

Главные инструменты и средства, используемые при проведении оценочных исследований, можно условно разделить на две основные группы.

Научные методы оценки.

Методы анализа:

модели анализа «выгоды - издержки», «выгоды - эффективность», «выгоды - результаты»;

моделирование и разработка сценариев (имитация) социальных процессов;

анализ и оценка в проведении пилотных проектов и экспериментов;

анализ социальных индикаторов и статистических данных;

сравнительный анализ;

исследование конкретных примеров и ситуаций (кейсов).

Методы сбора данных:

открытое и скрытое наблюдение;

проведение социологических исследований;

анкетирование;

интервьюирование;

обсуждение в фокус-группе;

контент-анализ;

консультирование и оценка экспертов (метод Дельфи).

Традиционные (общественные) формы оценки:

межведомственные заседания по оценке возможных результатов;

консультации с заинтересованными сторонами;

парламентские слушания;

отчеты государственных руководителей;

контрольные комиссии и инспекции;

государственный аудит;

разработки и анализ бюджета;

оценка со стороны профессиональных ассоциаций, СМИ и др.

Особое внимание в настоящий момент уделяется такому эффективному инструменту, как анализ влияния - относительно новому правлению, активно разрабатываемому в последнее время и широко используемому в работе государственных структур, особенно федеральных министерств и ведомств, занятых разработкой общественной политики и целевых программ. Под термином «влияние» понимается целенаправленное воздействие на различные сферы общественной жизни со стороны государственно-административных структур в процессе выполнения политики/программы.

Заключение

Таким образом оценка эффективности управления является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

В ходе написания данной курсовой работы были исследована и проанализирована процедура оценки эффективности управления.

Основываясь на материалах, собранных в ходе исследования данной темы, в соответствии с целью и задачами данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики, так и качественные.

Оценка эффективности управления в организации помогает понять сильные стороны и недостатки, соответствие изначальному плану, приводит ли деятельность к достижению запланированных результатов и какие изменения необходимо внести в процесс функционирование организации, чтобы сделать её более эффективной.

Информация, полученная в ходе оценки, позволяет принимать взвешенные, обоснованные решения об организационном развитии. Оценка может быть полезной на различных стадиях функционировании организации.

Для оценки существует 3 подхода, выбор которых зависит от обстоятельств. Это целевой подход, системный подход, многопараметрический подход и модель конкурирующих оценок.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Эти критерии призваны отразить рациональность организационного построения управляющих подсистем:

Целевая обоснованность организации и функционирование субъектов управления.

Затраты времени на решение управленческих вопросов.

Стиль функционирования субъектов управления.

Сложность организации субъектов управления, их подсистем и звеньев.

Общие экономические, социальные, технические, кадровые и другие издержки на содержание и обеспечение функционирования соответствующих субъектов управления, их подсистем и звеньев.

Среди основных видов оценки эффективности управления можно выделить:

Мониторинг, являющийся процессом регулярного сбора и анализа информации в целях наблюдения и контроля за ходом развития какого-либо социального явления или процесса, в том числе оценки эффективности управления.

Суммирующую оценку, включающую в себя оценку результатов, оценку воздействия, оценку экономической деятельности аппарата управления.

Формирующую оценку, состоящую из оценки потребностей, оценки процесса управления, оценки целей и задач.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Государство как главный субъект власти тесно связано со всеми сферами общественной жизни и представляют собой главный инструмент реализации интересов всего общества. Здесь определяющую роль играют функции государства как управляющей системы. Государственное управление как и управление частным предприятием должно стремиться к максимальной производительности и эффективности.

Для осуществления радикальных перемен в обществе, для решительных экономических преобразований необходима адекватная им система управления, которая смогла бы на базе рыночных отношений, государственного регулирования и новых морально-этических позиций обеспечить эффективность производства, удовлетворить потребности населения. А для выбора направления дальнейшего движения и подведения итогов проделанной работы необходим налаженный, адекватный и слаженный механизм оценки эффективности управления, проработки результатов такой оценки, формулировки рекомендаций и оперативного применения этих результатов в дальнейшей деятельности.

Критерии и оценки эффективности государственного управления и государственных структур на научном уровне стали разрабатываться недавно. Ученые стремятся свести их в единую систему, придать стройность, выделить закономерности, обосновать теорию эффективности управления государственной власти. Научный анализ в этой области существует в отдельных фрагментах, представленных в различных научных дисциплинах.

Это связано с трудностью, обширностью исследуемой проблемы, и с политической остротой выводов. Однако в последнее время аспекту эффективности государственной власти стало уделяться заметное внимание в нашей литературе. Суждения оценочного и сравнительно-оценочного плана, касающиеся эффективности власти, высказываются очень часто, опираясь как бы на сами собой разумеющиеся некие общечеловеческие мерки эффективности. Хотелось бы в связи с этим подчеркнуть, что такого рода мерки должны носить конкретно-исторический характер и быть связаны, прежде всего, с цивилизационными рамками и условиями осуществления государственной власти.

Список используемой литературы

1.Анализ и оценка эффективности управления в организации: Хрестоматия для дистанционного обучения./Составитель О.В.Симагина.- Новосибирск. :СибАГС, 2003.

.Ведута Е. Н. Стратегия и экономическая политика государства: - М.: Академический Проект, 2004.

.Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ./Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Доннели - 8-е изд. - М., 2000.

.Государственное и муниципальное управление: Справочник. - М.: Магистр, 1997.

.Государственное управление: Основы теории и организации /Под ред. В. А. Козбаненко.- М. :Статут,2000.

.И.В. Коврижных Анализ и оценка эффективности государственного управления: теоретический аспект / Наука и практика организации производства и управления (Организация - 2008) : сборник научных докладов Международной научно- практической конференции [Часть I] / Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ,2008.

.Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

.Коврижных И.В. Анализ и оценка эффективности управления в организации: Учебно-методическое пособие. - Барнаул: АФ СибАГС, 2006.

.Мамут Л. С. Ценность как проблема науки в государстве // Общественные науки и современность. - 1997.

.Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2001.

.Теория организации и организационное проектирование: Учеб. Особие / под ред. Т. П. Фомкиной, Ю. А. Корсакова, Н. Н. Слонова. - Саратов, 1997.

.Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.